Мотивация и стимулирование труда на промышленном предприятии

Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны при-глашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

IBM предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании нет ни расовой, ни половой дискриминации. Однако в последние годы в IBM появились граждане “первого” и “второго” сорта - т.е. постоян-ные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штат-ные сотрудники служат об’ектом постоянной заботы. Временные же нани-маются через посреднические агенства, по принципу низшей платы за услуги - т.е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

Но долго закрывать глаза на проблему не возможно и ее решение IBM видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит потребность в административном и секретарском персонале. А именно эта категория работников и составляет большую часть временных.

Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не наруша-лась.

Программа “Говори!” В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают са-мое серьезное отношение со стороны руководства.

Программа открытых дверей. Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, по-ка не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предот-вращения злоупотребления руководящей властью.

Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику большие возможности, чем программа “Говори!”, она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останав-ливает работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и руко-водство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования “через голову” руководства. Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседо-вать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч ис-ходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных. Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой полити-ки, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не при-меняется.

Опросы общественного мнения. Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Перио-дичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел фирмы в це-лом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определен-ные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий мо-ральный климат в коллективе (его еще называют барометром производитель-ности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос - главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни. Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

2.4 Проблемы мотивации труда на российских предприятиях

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ве-дет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материаль-ное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить системати-ческий характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже бла-гополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с ухо-дом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недос-таточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не акту-альна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в ко-роткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уров-нем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значе-ние. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой /1/.

Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с по-спешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплат-ного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных не-удобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе ме-неджер, как и владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

Для Российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его руководителя С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах /12/.

В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действую-щих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам /19/.

Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая группа:

- ценные подарки - в 64 компаниях;

- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58 компаниях;

- отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

- внесение имени сотрудника в анналы истории;

- вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

- награждение памятными значками - в 11 компаниях.

В целом вторая группа известна нам по ст. 131 КЗоТ РФ.

Третья группа выглядит несколько экзотично:

- 6 компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под про-центы;

- 3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли;

- 2 компании даже продают сотрудникам акции.

Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно - де-шево”, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское об-служивание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затрат-ности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их составляющим).

Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационно-го пакета (от 39 до 67 %%).

Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - де-шево”, получим следующий рейтинг.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убы-вания):

- привлечение средств персонала под %%;

- моральные поощрения;

- занесение в книгу истории организации или на доску почета,

- награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;

- отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании.

Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и моти-вации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распростране-ние, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управле-нии, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструк-туризацию доходов персонала и т.п.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяе-мый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, кото-рой следовала или желает следовать фирма.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «Холод»

3.1 Создание условий для производительного труда

на предприятии

Пятигорский хладокомбинат был основан в 1939 году как крупное предприятие оптовой торговли, хранения (в том числе и фондов государст-венного резерва), охлаждения и замораживания продовольственных товаров, производству мороженого и сухого льда.

Сегодня АО «Холод» является крупным многопрофильным предпри-ятием с широким спектром производимых товаров, крупнейший на юге Рос-сии производитель мороженого, имеет на Кавказских Минеральных Водах самую разветвленную сеть магазинов, кафе, киосков. Предприятие занимает-ся производством