Организационная культура и персонал

количестве соответствующего качества к конкретному сро¬ку. Это же задание можно поставить иначе: своевременно обеспечить (обеспечивать) данной деталью такого-то члена бригады в определенном объеме нужного качества. В первом случае исполнитель сориентирован только на результат собственного труда, а во втором — на бесперебойное обеспечение необходимой связи для достижения результата совместного труда. И дело тут не только в формулировке задания, но и в том, что планируется и как оценивается работа бригады и ее отдельных членов. Если планирование работы бригады осуществляется не в нормо-часах или других объемно-валовых показателях, а в показателях конечного результата коллективного труда, выраженного в бригадокомплектах, количестве го¬товых изделий или узлов, то, естественно, что вторая форма задания будет точнее ориентировать на достижение цели. Кроме того, она оставляет исполнителю некоторую свободу для самоорганизации и авторегулиро¬вания между членами бригады: обеспечение бесперебойной работы на смежной операции за счет временного увеличения численности или пере¬становки работников на предыдущей, частичного совмещения или парал¬лельного выполнения операций и т. п.

В самой ориентации исполнителя на определенную установку заложен элемент воспитания организационной культуры. Позна¬вая структуру технологических, кооперационных, экономических и социальных связей, соединяющих членов трудового коллектива между собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это побуждает его к активному поиску более эффективных способов реализации этих связей с точки зрения конкретных результатов деятельности кол¬лектива. Умение воспитывать членов коллектива в духе солидарного отношения к целям организации, формировать профессиональный интерес к ее совершенствованию является важным требованием к менеджеру как организатору производства.

Вторым требованием к менеджеру с учетом всех групп организа¬ционных задач является его умение принимать обоснованные и эффективные решения, владение технологией их формирования и

принятия. При решении той или иной конкретной задачи далеко не всегда необходимо выполнять все операции, составляющие тех¬нологию принятия решения. Однако во всех случаях нужно иметь в виду узловые моменты этой технологии. От руководителя требуется умение анализировать ситуацию, пра¬вильно определять главную проблему, ставить цель и определять ее место в «дереве целей» более общей системы, формулировать общую и частные задачи, вытекающие из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования к решению и основные критерии эффективности, оценивать (прогнозировать) возможные последствия принимаемых решений. Особое внимание при приня¬тии решений нужно обратить на то, чтобы не упустить связи между проблемой и целью, задачей данного звена и организации в целом, критериями и конечными результатами, решением и его последст¬виями и т. п. Бели такие связи нарушаются, то организационные воздействия становятся неэффективными. К числу знаний и навы¬ков, необходимых для выработки эффективных решений в области организационной рационализации или совершенствования произ¬водственных систем, следует отнести владение приемами и мето¬дами анализа. Анализ структуры связей системы, выявление ее валентностей являются важным этапом организационного проек¬тирования.

Когда речь идет о руководителе низового звена, то он, конечно, не может профессионально владеть всеми методами и приемами, например структурно-функционального анализа, да еще с приме¬нением экономико-математического аппарата. Но ему необходимо уметь пользоваться данными анализа, подготовленными специали¬стом. Во всяком случае он должен уметь проанализировать данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего дня, данные об использовании общего фонда рабочего времени, фонда заработ¬ной платы, учитываемых материальных затрат и т, п. Здесь важно не столько знание приемов анализа, сколько выработка организа¬ционно-экономического мышления: умение видеть (отличать) су¬щественные факторы и связи, влияющие на результат. Менеджер не подменяет специалиста по организационному проектированию, но как знаток своего дела и организатор он легко подметит недо¬стающие или лишние связи в предложенном ему проекте организа¬ции труда на участке. Для формирования прогрессивных решений по организационной рационализации и совершенствованию системы управления руководителю необходимо быть хорошо информиро¬ванным о достижениях науки и передового опыта в этой области.

Пополнение профессионального багажа, обмен опытом работы, изучение передового опыта — это необходимые условия повышения эффективности принимаемых решений.

Здесь не случайно уделено так много внимания анализу структу¬ры организационных задач и требований к руководителю низового уровня. Ведь именно он является непосредственным воспитателем и организатором рядового персонала. Он призван обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента на предприятии, т. е. организационной культуры. При определенной интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут быть отнесены и к руководителям более высокого уровня, с той лишь разницей, что они усложняются по мере возрастания объема и сложности решаемых задач, масштаба и уровня управляемого объекта.

Если по отношению к руководителю высшего уровня управле¬ния рассматривать всех подчиненных ему руководителей в качестве исполнителей, то выяснится, что основная структура групп реша¬емых организационных задач остается той же. Однако содержание и уровни необходимых профессиональных знаний и навыков для руководителей различных звеньев управления будут неодинако¬выми. Отличие организационной деятельности от других видов управления заключается в том, что здесь роль руководителя по отношению к нижестоящим звеньям не ограничивается только контролем подчиненной системы на выходе и воздействием на ее вход. Организационное управление предполагает контроль и воз¬действие как на внешние, так и на внутренние связи системы.

Начальник цеха, внедряя бригадную или подрядную форму ор¬ганизации труда в цехе, обращает особое внимание на то, как в каждой отдельной бригаде организуется труд, распределяется зара¬ботная плата, функционирует механизм рабочего самоуправления, ради которого, главным образом, и было им предпринято данное организационное нововведение. Однако это не означает, что он подменяет бригадира. Но он должен знать механизм внутрибригадных связей лучше бригадира и обеспечивать его эффективную ре¬ализацию. Иными словами, каждый вышестоящий руководитель должен знать достаточно глубоко, но с меньшей степенью детали¬зации то, что необходимо знать нижестоящему руководителю, и более детально все, что нужно для непосредственного решения организационных задач на своем уровне.

Руководитель среднего звена (начальник цеха) осуществляет функции организации производства уже через руководителей ни¬зового звена и с помощью специалистов. При этом структура орга¬низационных задач разделяется на те же три группы: управление процессами установления связей, реализация связей, организаци¬онное совершенствование. Однако установление связей осущест¬вляется ухе не между отдельными исполнителями, а между про¬изводственными участками, бригадами, обслуживающими и обслу¬живаемыми системами. Растет не только число устанавливаемых и контролируемых связей, но и их сложность. Уровень знаний руко¬водителя среднего звена соответственно должен быть более высо¬ким, нежели у подчиненного. Вместе с тем человек не может с одинаковой степенью детализации знать предмет и успевать ре¬шать задачи установления, реализации и совершенствования свя¬зей во всех звеньях системы. Успех дела зависит от того, как будут задействованы в процессе управления подчиненные менеджеры (мастера) и специалисты. Перед начальником цеха, таким образом, стоят задачи подбора, расстановки, подготовки руководителей и специалистов, организации их труда, установления рациональных координационных связей как между ними, так и с внешними по отношению к цеху службами управления.

Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления в цехе, менеджер прибегает к помощи соответ¬ствующих функциональных подразделений предприятия: отдела главного технолога (ОГТ), отдела главного механика (ОГМ), отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), планового отдела и др. Однако нередко бывает, что специалисты каждого из функциональных под¬разделений решают «свою» задачу без должной увязки с другими. Проектируются, например, новые технологические потоки, рацио¬нальные с точки зрения технологов, без учета требований бригад¬ной организации труда. Или создаются новые бригады без одно¬временного изменения в организации технологических потоков, перестановки оборудования, выделения бригадокомплектов и т. п. В результате бригада не может быть ориентирована на конечный результат; не перестраиваются одновременно и показатели пла¬нирования, учета, порядок обслуживания, технического и матери¬ального обеспечения. В итоге ни технико-технологические, ни организационные нововведения не дают должного эффекта.

Обеспечить взаимоувязку подготавливаемых специалистами ре¬шений как в пространстве, так и во времени — одна из важных организационных функций менеджера, определяющая комплекс¬ность организационного совершенствования системы. Для этого необходимы и широта специальных знаний (технологии, эконо¬мики, управления), и системное мышление, и хорошее знание объекта управления, и организаторские способности. Менеджер сам непосредственно не занимается организационным проектированием. Чаще всего он принимает в нем участие в качестве своеоб¬разного заказчика и лица, ответственного за реализацию проекта. Эффективность работы тех, кто разрабатывает, и тех, кто непосред¬ственно осуществляет организационный проект, во многом зависит от того