Пример: Транспортная логистика
Я ищу:
На главную  |  Добавить в избранное  

Менеджмент /

Организационная культура и персонал

←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 



Скачать реферат


того, насколько глубоко менеджер умеет анализировать состоя¬ние системы, определять проблему, ставить цель и формулировать задачи, т. е. насколько хорошо он владеет основными моментами технологии принятия решения. Сказанное может быть отнесено и к работникам более высокого уровня управления — директорам предприятий. Но на этом уровне появляются такие важные и слож¬ные задачи, как организация работы аппарата управления, структуры связей управления, инфрасвязей и, наконец, внешних связей пред¬приятия. Все это требует от руководителя данного уровня более обширных знаний и профессиональных навыков.

Стержневым процессом управленческого труда являются подго¬товка и принятие решений. Для этого руководителю необходимо определить главную проблему и ее составляющие, цели и подцели, сформулировать задачи и выбрать критерии. А это зависит от его умения анализировать ситуацию, улавливать симптомы проблемы, ее частные проявления, строить «дерево целей», устанавливать связи между отдельными его элементами и анализировать их влияние на конечный результат. Координацию между подразделениями (от¬дельными специалистами, службами), участвующими в процессе подготовки решения, берет на себя тот руководитель, на которого возложено принятие интегрированного решения.

Не менее важна роль менеджера в организации процесса реали¬зации решения. Сюда относятся подбор и инструктирование испол¬нителей, оформление принятого решения в приказ, распоряжение, утвержденный проект, программу или план мероприятий и т. п., организация разъяснительной работы, контроля и стимулирова¬ния. Менеджеру необходимо также хорошо знать жизненный цикл организационного совершенствования, уметь вовремя выявлять и формулировать возникающие задачи, знать методологию програм¬мно-целевого планирования и управления развитием системы. Важ¬ным профессиональным качеством менеджера является умение управлять процессом внедрения организационных нововведений. Для этого надо распознавать характерные проблемы инновацион¬ного процесса (в том числе активное и пассивное сопротивление, неприятие Нового на всех стадиях его внедрения и адаптации в коллективе), обладать способностью убеждать, разъяснять, вести терпеливую и настойчивую работу в коллективе, осваивать новые идеи и доводить их до других работников. Таким образом, требования к организационным качествам менеджера хотя и специфичны, но неотделимы от общих требований к нему как руководителю трудового коллектива.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам менедже¬ров на каждом уровне управления адекватны тем задачам, которые им приходится решать, а также тем задачам, решение которых находится у них под контролем. На любом уровне эти задачи могут быть сгруппированы по функциям управления процессами (уста¬новление связей, их реализация, организационное совершенство¬вание). По мере возрастания уровня управления объем и слож¬ность этих задач, а соответственно и требований, увеличиваются. Удельный вес тех или иных организационных задач, стоящих перед менеджерами, может быть неодинаковым. Например, у мастера может оказаться большой удельный вес задач в сфере организации труда по функциям установления и реализации связей; у начальника цеха — по реализации связей в сфере организации материально-вещественной части производства и управления; у руководителя высшего уровня — в области совершенствования организации управления и организационного развития системы в целом.

Вместе с тем в силу органической взаимосвязи всех сфер и функций организационного управления трудно теоретически обос¬новать какую-либо закономерность в неравномерном распределе¬нии организационных задач на каждом уровне. Всякого же рода эмпирические выводы едва ли можно считать достаточно обосно¬ванными. Чаще всего они отражают практику, сложившуюся под влиянием специфических особенностей обследуемых производст¬венных систем, традиций и главным образом индивидуальных качеств, профессиональных возможностей и наклонностей кон¬кретных руководителей.

Иногда возникает необходимость сосредоточить внимание на «узком месте», направлении, допустим, на преодолении отставания уровня организации труда от уровня технического развития на участке или в целом на производстве. А руководитель предпочитает заниматься совершенствованием технологии, так как он в этом больше разбирается. Но если руководитель занимается только тем, в чем лучше разбирается или к чему чувствует профессиональную наклонность, то он упускает из виду другие направления, при этом неизбежно нарушается необходимая комплексность организацион¬ной перестройки и развития системы. Вот почему так важна широ¬кая подготовка менеджеров в области организации производства, труда и управления, системной методологии организационного проектирования.

Один из выводов, который можно сделать из сказанного выше, заключается в том, что менеджер производства любого уровня дол¬жен иметь подготовку в области организации производственных систем. Базовая подготовка менеджера наряду с другими общест¬венными, техническими и экономическими дисциплинами должна включать изучение таких вопросов, как: организация технико-тех¬нологической части производства; научная организация труда; организация управления; организационное проектирование и мо¬делирование производственных систем; технология принятия ре¬шений; применение программно-целевых методов в управлении развитием производственной системы; управление инновацион¬ными процессами; социальная психология и производственная педагогика в организации труда и управления производственным коллективом; работа с кадрами и ее особенности в условиях ново¬введений. Такая подготовка может являться основанием для занятия должности руководителя любого уровня при наличии соответст¬вующих моральных качеств, организаторских способностей и пси¬хофизиологических данных, позволяющих возглавлять трудовой коллектив и выполнять в нем роль социального лидера. В дальней¬шем профессиональный рост менеджера происходит по мере на¬копления производственного и управленческого опыта, а также непрерывного повышения квалификации.

Для менеджеров высшего звена, обеспечивающих внешние свя¬зи, а также руководителей малых предприятий, самостоятельных арендных коллективов и т. п. очень важно владеть также знанием маркетинга. Чувство рынка и умение прогнозировать его тенден¬ции в связи с научно-техническим прогрессом помогут руково¬дителю успешно решать задачи своевременной организационной перестройки производства и определять перспективы развития предприятия.

3. Требования к функциональным менеджерам (руководителям и специалистам функциональных служб)

Выше уже отмечалось, что руководитель предприятия осуществ¬ляет свои организационные функции по отношению к объекту управления с помощью штаба управления и его функциональных служб. Собственно выполнение каждой из этих служб своей функ¬ции заключается в обеспечении и реализации определенного рода внутрисистемных связей. Как правило, это обслуживающие или управленческие связи: ремонтное, инструментальное, энергетичес¬кое, транспортное обслуживание; обеспечение технической и нор¬мативной документацией, основными и вспомогательными мате¬риалами; выдача заданий, планов; учет и контроль; подготовка и повышение квалификации кадров и т. п. Вместе с тем сложившиеся формы разделения труда, характер планирования и учета деятель¬ности функциональных служб, а главное, содержание профессио¬нальной подготовки руководителей и специалистов соответствую¬щих подразделений не всегда ориентируют их на выполнение ор¬ганизующей роли в производственной системе. Чаще всего они ориентированы на решение специальных задач (технических, эко¬номических и др.) без учета их функционального предназначения.

В результате складываются устойчивые установки на решение сугубо «ведомственных» задач и узкоспециализированное мышле¬ние. Это проявляется и в организации работы указанных подразде¬лений, и в методах управления ими, и в показателях планирования, учета их деятельности, а также в стимулировании работников.

Так, нередко на предприятиях в качестве основного показателя дея¬тельности и стимулирования работников энергетического цеха использу¬ется объем произведенного пара, ремонтного или инструментального — объем выполненного ремонта или произведенного инструмента в валовом выражении. Но если исходить из того, что главными для этих цехов являются обслуживающие или обеспечивающие функции, то логика должна была бы подсказать выбор показателей, характеризующих своевременное и бесперебойное обеспечение соответствующими услугами основного про¬изводства с наименьшими затратами на их осуществление.

Задачи, решаемые руководителями и специалистами функцио¬нальных служб, можно лишь условно разделить на две группы:

(.специальные (технические, экономические и др.) и функциональ¬ные, относящиеся к организации производства. Условность деле¬ния объясняется тем, что решение специальных задач, по существу, является основой выполнения соответствующей организационной функции любой службы. Так, разработка технологического процес¬са или маршрутной технологии — это составная часть организаци¬онного проектирования или установления технологических связей в основном производстве. Вместе с тем есть и сугубо организаци¬онные задачи функциональных служб и подразделений. К ним относятся: задачи проектирования систем обслуживания и обеспе¬чения основного производства; управление процессами установле¬ния, реализации и совершенствования инфрасвязей по данной об¬служивающей или обеспечивающей функции; организация работы службы подразделения, включая организацию труда ее работников.

Разумеется, соотношение специальных и организационных за¬дач в различных службах неодинаково. Но даже там, где удельный вес сугубо организационных задач невелик, незнание руководите¬лем или специалистом организационной роли своей службы в про¬изводственной системе, как и отсутствие соответствующей

←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 



Copyright © 2005—2007 «Mark5»