Организационная структура

Введение.

Россия сегодня переживает период глубоких преобразований в системе вупрваления. Жизнеспособность организаций в современных условиях

Орпеделяеься их способностью

Понятие о структуре управления.

Определенная организация наблюдалась еще на стадии интеллектуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производ-ственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и обра-зует простейшую форму организации процесса производства, то есть его пер-воначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.

Таким образом, главным фактором формирования организационной струк-туры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производствен-ного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Воз-никает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.

Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые су-ществуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно по-нимать как установленную схему взаимодействия и координации технологиче-ских и человеческих элементов. Структура управления характеризуется соста-вом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненно-сти и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структур-ное подразделение характеризуется количественными и качественными пара-метрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентиру-ется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функ-ции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ни-ми, а внутри подразделения – каждого исполнителя.

Взаимосвязь организационной структуры и внешней среды.

При формировании организационных структур главное внимание отводит-ся приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Внешняя среда по от-ношению к предприятию и его организационной структуре представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других фак-торов.

Изменение окружающих условий оказывает влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям, а это соответственно влечет изменения в самой организа-ционной структуре.

В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджерам приходит-ся учитывать все больше факторов внешней среды в разработке организацион-ных структур.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой фак-тор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Структурное подразделения в организационной структуре.

Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразде-лений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управ-ления. На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступ-ных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.

Для управления производством создается аппарат, в состав которого вхо-дят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и техниче-ские исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления вообще – это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влия-ния в производстве. Они служат основой для формирования структурных под-разделений предприятия.

Структурное подразделение аппарата управления – это административно-обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по дан-ному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции воз-лагаются на отдельных работников.

Действенность организационной структуры.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, бан-ка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это от-ражается в схемах организационных структур и в должностных обязан-ностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на чело-веческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Формальные, неформальные организации и организационная струк-тура.

Различают формальные и неформальные организации. Формальная орга-низация - предварительно спланированная структура полномочий и функций, которые устанавливаются на основе сложившегося взаимодействия между ком-понентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемых уров-ней производства и общих целей организации. Формальная структура опреде-ляет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять це-ленаправленную деятельность.

Многие виды взаимодействий между работниками невписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организациях, обла-дающих своими неформальными структурами, в рамках которых взаимоотно-шения не носят заранее спроектированного и дерективно установленного ха-рактера, а возникают из действия различных факторов - таких как общий инте-рес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и т.д. Пример такого рода взаимоотношений может служить ис-следование, проведенное среди различных руководящих работников одного из предприятий. Пользуясь данными этого исследования, Даль, в частности по-строил схему неформальной структуры, «наложив» ее на формальную структу-ру. Из этой схемы линейной структуры управления он получил представление о личных взаимоотношениях работников.

Процессы интеграции, деференциации.

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поис тине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Т.о. можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тя-нуть ее в разных направлениях , распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, ру-ководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели органи-зации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концен-трировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегриро-ваннее фирма , тем она успешней.

Методы достижения эффективной интеграции. Для интегрированных ор-ганизаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработ-кой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управ-ления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпус-ка отдельных изделий,