Организационное поведение

Глава 1

ВВЕДЕНИЕ В «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

Организационное поведение — это наука о том, как люди ведут себя в организации и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы. «Организационное поведение» включает сле¬дующие основные компоненты:

индивида;

группу;

организацию.

Центральное место при изучении настоящей дисциплины зани¬мают такие вопросы, как способности и личностные качества работ¬ников, их удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, вза¬имодействие и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями в орга¬низации и ее развитием.

Отличительной особенностью данного предмета является меж¬дисциплинарный подход к его изучению.

«Организационное поведение» тесно взаимосвязано с такими дисциплинами, как психология (которая изучает основы поведения личности), социология (предметом которой является социальная си¬стема, в которой индивид осуществляет свою социальную роль), социальная психология (которая изучает непосредственное влияние людей друг на друга), экономика, история и философия.

Основываясь на изучении уже перечисленных дисциплин, «Орга¬низационное поведение» представляет основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин и в первую очередь для при¬нятия управленческих решений в области управления персоналом.

§ 1. ПОЧЕМУ СЛЕДУЕТ ИЗУЧАТЬ

«ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»?

Значение науки о поведении в организации никогда не было так велико для менеджеров, как в последние десятилетия. По существу, «Организационное поведение» образует социально-пси¬хологическую основу построения эффективной системы управления. Для того чтобы найти подтверждение этому, уместно еще раз обратиться к определению того, кто такой менеджер, и к следую¬щим характеристикам:

функции менеджера;

роль менеджера;

мастерство менеджера.

Менеджеры — это люди, которые достигают цели, стоящие перед организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают ре¬шения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации (иногда их называют администраторами, особенно если речь идет о некоммерческих орга¬низациях). Под организацией при этом принято понимать координиру¬емый союз двух и более людей, который функционирует на относи¬тельно постоянной основе для достижения общих целей. Организация¬ми являются, например, промышленные и торговые предприятия, магазины, государственные службы, а также школы, институты, боль¬ницы и церкви.

1.1. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА

В начале XX в. французский промышленник Г. Файол пи¬сал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций. Они планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим:

планирование;

организация работы;

руководство;

контроль.

Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и сред¬ства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организа¬ции и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направлен¬ные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.

Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за проектирование организационной структуры. Это предполагает оп¬ределение того, на каком уровне принимаются решения, кому сле¬дует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.

Руководство. В процессе повседневной работы, которая склады¬вается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и обще¬ния, а'также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осу¬ществляют руководство организацией.

Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за дея¬тельностью организации. После того как цели поставлены, планы

их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений и процессе ра¬боты. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоян¬ный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают суще¬ственные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вер¬нуть организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость).

1.2. РОЛИ МЕНЕДЖЕРА

В конце 60-х гг. Г. Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что ме¬неджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они были разделены на три группы.

Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением меж¬личностных отношений и взаимодействием работников в организа¬ции (мотивация, координация деятельности подчиненных, делеги¬рование полномочий, формальное представительство: принятие уча¬стия в церемониях, награждениях и т.п.).

Во вторую группу выделена информационная роль, которая вклю¬чает сбор, обработку и передачу необходимой информации. Напри¬мер, прочитав в журнале о планируемых изменениях в конкуриру'-ющсй фирме, менеджер доводит эту информацию (если она пока¬жется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуж¬дение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по по¬вышению конкурентоспособности продукции своей фирмы.

Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с при¬нятием управленческих решений. "Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принима¬емые решения и их выполнение.

1.3. МАСТЕРСТВО УПРАВЛЕНИЯ

Для характеристики работы менеджеров целесообразно рас¬смотреть, какими профессиональными качествами они должны об¬ладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Р. Катц выделяет три вида этих профессиональных качеств:

техническое мастерство (наличие и способность применять кон¬кретные знания и навыки работы, например, в области бухгал¬терского учета, финансов, использования оборудования и т.п.);

мастерство общения (умение работать с другими людьми, по¬нимать и мотивировать их, разрешать конфликты);

концептуальное мастерство (умение анализировать сложные си¬туации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные). Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для менеджера уметь непосредственно работать с людьми, определять при¬чины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его социально-экономические последствия.

В связи с этим представляют интерес результаты обследования, проведенного Ф. Лузенсом и его коллегами. Они обследовали 450 ме¬неджеров и пришли к заключению о том, что их работу можно свес¬ти к следующим видам управленческой деятельности.

1. Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль).

2. Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, груп¬повое принятие решений).

3. Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор пер¬сонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфлик¬тами и т.п.).

4. Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по созда¬нию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).

Результаты проведенного обследования представлены в таблице.

Затраты на различные виды управл

времени енческой деят

Таблица ельности (в %)

Деятельность

Менеджер в среднем

«Эффективный» менеджер

Традиционный менеджмент Взаимодействие с работниками

Управление человеческими ресурсами

32 29 20

19 44 26

Установление внешних связей

19

1 1

Исследования показали: в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 29% — на взаимодействие с работниками внутри организации, 20% — непосредственно на управление человечес¬кими ресурсами и 19% — на поддержание рабочих контактов за пределами организации. «Эффективный» менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показате¬лей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% — на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человечески¬ми ресурсами и 11% — поддержанию рабочих контактов за пре¬делами организации. Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимо¬действие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие.

Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более увеличилось, что обусловлено рядом объек¬тивных