Организационные структуры

Введение.

Любая организация – это прежде всего люди и работа, которую они вы-полняют. Однако набор людей и работ еще не представляет из себя организа-ции. Для того, чтобы произошел переход от проектирования работы к проекти-рованию или созданию организации, необходимо определенным образом со-единить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Дан-ное взаимодействие выражается прежде всего в организационной структуре. Эта работа посвящена проектированию организационных структур. В первой главе проведен анализ традиционных типов организаций. Помимо традицион-ных структур в работе рассматриваются новые веяния в этой области менедж-мента, описание которых представлено во второй главе.

Изменение организационной структуры (реструктуризация) представля-ется одним из инструментов вывода предприятий из кризисной ситуации. Во-прос реструктуризации особенно важен в России, так как здесь огромное число больших предприятий - предприятий гигантов, развитие которых в их нынеш-нем облике просто невозможно. В третьей главе данной работы рассматрива-ются вопросы структур современных российских предприятий, а так же вари-анты их реструктуризации.

1.Традиционные типы организационных структур.

1.1. Департаментизация.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если на-чать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментиза-цией. Посредством департаментизации организация может расширяться прак-тически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа "Экссон", "Дженерал моторс", ИБМ и др. Существует много подходов к груп-пированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, яв-ляются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (см. рис.1 ).

Узкая 1 2

специализация работ

Группирование ра-бот

По функциям

По продукту

По технологии

Матричная

Инновационная

Бесструктурная

вокруг ресурсов

Широкая

По численности

По времени

По территории

По продукту

По потребителю

По рынку

специализация работ 3 4

Широкая специали-зация работ Группирование работ вокруг дея-тельности резуль-тата Узкая специализа-ция работ

Рис.1. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования

Из рис. 1 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментиза-ции, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко вы-раженного предпочтения к их специализации. Поэтому, в данном случае, пре-обладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки про-стых принципах линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или природным факторам. Так, группирование работ по числен-ности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении обще-ственных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезон-ностью в производстве, а по территории - с "географией" работ в организации.

1.2. Линейная организация.

Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащий-ся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномер-ностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при органи-зации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого биз-неса (рис. 2).

Рис.2. Линейная организация.

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифферен-цируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бри-гадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализи-роваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментиза-ции.

1.3. Функциональная организация.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распреде-лением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментиза-ция (квадрант 2, рис. 1). В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использу-ет данный подход. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ре-сурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление высокоспециализиро-ванных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 3).

Рис. 3. Функциональная департаментизация.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группи-рование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботи-зация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департамен-тизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с неко-торыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть органи-зации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безус-ловно способствует повышению качества этой процедуры. Тот факт, что обо-собление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящи” уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким обра-зом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы. Практически все инду-стриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департа-ментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная бо-лезнь - функционализм, обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, соз-дающею непроницаемые организационные перегородки между сгруп-пированными работами и ослабляющей таким образом горизолтальные связи. В результате происходит размывание общем организационной цели и ее рас-таскивание по функциональным "квартирам". Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущих к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную ра-боту невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками. Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый "эффект бутылочного горла". Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях ор-ганизации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной ра-боте, в текучке. И это не является виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

1.4. Дивизиональная организация.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3, рис.1). Новый тип группи-рования работ в организации получил название дивизиональной организации. При этом выделяется департаментизация по продукту, по потребителю и по рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте ос-тался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над по-лучением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектиро-вании организаций на практике было связано с появлением многопродук-товых диверсифицированных