Организационные структуры управления предприятием

Содержание

Введение 2

Типы структур управления организациями 3

Виды организационных структур управления 6

Сравнение структур управления 10

Заключение 12

Приложение 13

Литература 15

Введение

Важной функцией управления является функция организации, которая заклю¬чается в установлении постоянных и временных взаимоотношений ме-жду всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функ-ционирования фир¬мы. Функция организации реализуется двумя путями: че-рез административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает опреде-ление струк¬туры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функ-ций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление от-ветственности между ра¬ботниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функциони¬рование фирмы в соответствии с утвер-жденным планом. Оно заключается в перио¬дическом или непрерывном срав-нении фактически полученных результатов с ре¬зультатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдель¬ных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются по-ставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Ор¬ганизационная структура предусматривает распре-деление функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подраз-делений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управлении предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обя-занностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дуб-лирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь яв-ляется повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установлен четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распреде-лен между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные тре-бования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); произ-водственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида про-дукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на прин-ципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяю-щие выявлять сферы их рационального использования и перспективы даль-нейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответст-вующую концепцию подхода к построению организационных структур раз-работал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предло-жил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квали-фицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчи-няется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения офици-альными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - ра-циональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал цен-тральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должно-сти", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и инди-видуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффектив-ность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необхо-димо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать чело-веческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных про-ектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи не-достатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач эко-номического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых ис-пользует только ту часть своих способностей, которая непосредственно тре-буется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уров-не, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рас-сматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенство-вание работы. Функциональная специализация элементов структуры приво-дит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частя-ми структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедля-ет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической ор-ганизации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечиваю-щие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркива-лись такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базиру-ются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не коман-да, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия раз-вития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не уста-новок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливает-ся не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в орга-низации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные измене-ния отношений внутри организации: отпадает необходимость в функцио-нальном разделении труда, повышается ответственность каждого работаю-щего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требу-ет серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованно-сти и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают ин-формационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоот-ношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя вирту-альные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе