Организация деловых совещаний

Организация деловых совещаний

Люди среднего возраста помнят, как проходили совещания на российских предприятиях ив организациях в период 70-80-ых годов. Решение, как правило, за-ранее принимали руководители высшего звена управления — директор и секретарь партийной организации. А затем проводились совещание, на котором это решение принималось большинством голосов. Собственно говоря, совещание организовы-валось с целью информирования коллектива сотрудников с принятым решением. Если же в коллективе находились люди, не согласные с данным решением, на со-вещании руководства прикладывало все усилия к тому, чтобы подавить инакомыс-лие. Как правило, это удавалось

Открыто говорить о таком методе проведения совещаний — было не приня-то. Наоборот, руководители всегда подчеркивали, что решение принималось всем коллективом, и то оно детально было обсуждено на многочасовом совещании. Ор-ганизация или предприятие считалось благополучным, если в нем присутствовали монолитность, единомыслие 10елушность коллектива работников своему руково-дству.

Современные условия в России принципиально изменились. И, несмотря на то, что банковская сфера остается сферой, которой присутствует жесткая иерархия, все же возникла необходимость в принятии важных решений, в которых были бы взаимоувязаны многие позиции и точки зрения, присутствующие в коллективе ра-ботников. Такое многоуровневое и многопозиционное решение, как правило, явля-ется и самым успешным в новой российской экономической ситуации.

К сожалению, наши наблюдения показывают, что во многих банках и фир-мах деловые совещания проводятся в традиционном российском (или, точнее, со-ветском) стиле единомыслия.

Как же проводить рабочие совещания, учитывая современные требования?

В отечественной практической психологии разработаны правила организа-ции коллективных решений, которые с успехом могут быть применены при орга-низации совещаний в банках, и на фирмах.

Правило I. Человеческое общение имеет два уровня: содержательный и лич-ностный. Деловое общение будет более эффективным, если оно будет протекать преимущественно на содержательном уровне — обсуждении рабочих вопросе про-блем, условий, критериев. И наоборот, деловое общение будет неэффективным, ес-ли участники начнут «застревать» на личностном уровне взаимодействий: руково-дствоваться субъективными симпатиями-антипатиями, упрекать друг друга, искать виноватого, выделять собственные достоинства и подчеркивать недостатки друго-го, стремиться не объективно обсудить проблему, а лично самоутвердиться и т.п.

Правило П. Установка на понимание позиции и зрения другого – важное правило. Чаще всего люди довольно агрессивно воспринимают мнение другого, если оно не согласуется с их собственным мнением. Одним начинает казаться, что человек, высказавший противоположное мнение враждебно настроен по отноше-нию лично к ним. Другие начинают подозревать, что другой высказывает свою противоположную позицию только для того, чтобы их подавить унизить. В таких случаях люди теряют самообладание и начинают раздражаться. И все только пото-му, что они не стремятся понять другого понять спокойно, по-деловому, снижая свою самооценку в процессе понимания.

Следует руководствоваться такой установкой на понимание: «Я считаю так, а мой партнер по общению считает иначе. Это хорошо: у нас две разные точки зре-ния. Надо их вместе обсудить и прийти к третьему варианту, учитывающему дос-тоинства первой и второй точек зрения».

Правило III. С тем, чтобы коллективное обсуждение проходило наиболее плодотворно, участники должны занимать определенные коммуникативные роли. Другими словами, каждый из них должен иметь свою «коммуникативную специа-лизацию» и выполнять на деловом совещании свою функцию.

Выделяются шесть коммуникативных ролей: председатель, докладчик, оппо-нент (или критик), интерпретатор, историк, слушатель. Председатель фиксирует регламент вещания и выступает в роли нейтрального, центрового лидера. Он сле-дит за тем, чтобы мнение каждого участника было выслушано. Сам он либо не проявляет своего отношения к высказываемым точкам зрения, либо прояви терпи-мость и принятие всех мнений, выявленных в коллективного обсуждения.

В роли докладчика должен выступать авторитетный в коллективе человек, которого уважает большинство сотрудников. Докладчик должен обладать такими личностными качествами, как уравновешенность, спокойствие, доброжелатель-ность, обаяние, способность без излишней ажитации «погасить» возникающие при обсуждении непродуктивные споры.

Докладчик подготавливает содержательные вопросы для совещания и пред-лагает их для коллективного обсуждения. «Желательно, чтобы докладчик быть вы-сококлассным профессионалом, хорошо разбирался в вопросах, которые он пред-лагает на обсуждение, и умел, аргументировано их ставить на совещании.

Оппонент должен присутствовать в любом коллективе и на любом деловом совещании. Он осуществляет критический, анализ того, что было сформулировано в докладе. Критик подмечает ошибки, недоработки, противоречия — все то, что сам докладчик может пропустить не столько по причине низкой квалификации, сколько из-за увлеченности проблемой или недостатком времени при разработке предлагаемого решения.

Чаще всего оппоненты проявляют такие личностные а, как напористость, су-ховатость, возможно, жестокость. Мы говорили выше о том, что критиков обычно не любят но для пользы дела каждый коллектив и каждое деловое совещание должны иметь своих критиков.

Интерпретатор, по существу, это тоже председатель (лидер центра), но толь-ко в содержании. Его функции заключаются в том, чтобы показать новые содержа-тельные стороны как в позиции докладчика, так и в позиции критика. На совеща-ниях он объясняет, анализирует, ищет различные варианты и подходы.

Как правило, интерпретаторы — люди эрудированные, имеющие большой опыт работы и в то же время мягкие по характеру, способные понять и объяснить любую точку зрения.

Историк отслеживает развитие дискуссии: какие мнения высказаны в начале обсуждения, какие точки зрения появились в процессе общего разговора и какие точки зрения выявились в конце. Он может показать участникам, что или иной причине важные идеи были утрачены в пылу спора и к ним обязательно следует вернуться.

Историк обладает способностью к концентрации внимание, хорошей памя-тью, лояльностью и гибкостью. Он не «зацикливается» на той или иной точке зре-ния и способен легко переходить от одной позиции к другой. Чаще всего он не в активное обсуждение, а внимательно наблюдает за общим процессом, понимая ос-новную логику общего движения.

Наконец, на каждом совещании должны быть слушатели. По существу, про-ведение такого многоролевого коллективного обсуждения — это режиссирование интеллектуального спектакля, а в каждом театральном действии всегда есть слуша-тели, которые понимают, что происходит, и сопереживают главным «актерам».

Хороший слушатель — это человек, в глазах которого каждый из выступаю-щих находит своего понимающего «зрителя». Слушатель имеет вдумчивые глаза, обычно кивает головой в знак согласия, задает вопросы «на понимание». Положи-тельно настроенная аудитория слушателей имеет важное значение для достижения успеха в коллективном принятии разумного решения.

Правило IV. Кроме ролевой структуры коллективной дискуссии, необходимо продумать организационную технологию проведения делового совещания. Так, должна быть подготовлена программа работы, продуман состав участников, вы-брано помещение и зафиксировано время. Опыт показывает, что при мягких огра-ничениях во времени люди работают более эффективно, поскольку они стараются проявить больше активности и сконцентрироваться только рабочих проблемах. Наиболее удобное время для коллективных совещаний — около полутора часов. Если же совещание проводится в течение двух-трех часов, у участников возникает усталость, появляется раздражение и результативность коллективного обсуждения заметно снижается.

Правило V. Нужно специально учиться выступать деловых совещаниях. По нашим наблюдениям, выступающий «теряет» аудиторию, если допускает следую-щие ошибки. Когда человек излишне волнуется, люди сразу же это замечают и у них появляется недоверие к докладчику, рассуждают примерно так: «Он не может справиться мим собой, следовательно, он — человек неавторитетный». Или так: «Если он так сильно волнуется, значит, он сам не уверен в том, о чем говорит, и здесь что-то не в порядке».

Если выступающий приводит только эмоциональные «аргументы» и старает-ся надавить на аудиторию, возникает сопротивление: «Это он так считает, а мы можем считать по-другому».

Если же человек пытается самоутвердиться, аудит сразу же чувствует субъ-ективную подоплеку и перестаёт слушать. Люди спокойно сидят и искусно играют слушателей, на самом деле — каждый думает о своём.

Докладчик должен помнить:

● Текст письменный и текст, который воспринимается на слух, — это два со-вершенно разных текста. Письменный текст может быть сложным по стилистике, перегруженным цифрами и фактами, содержать схемы и таблицы. Текст, который будут воспринимать на слух, должен содержать две-три идеи, состоять из простых, коротких предложений и иметь немного цифр и фактов, но только самых важных.

● Желательно иметь маленькие листочки, на которых будут записаны основ-ные мысли, формулировки, факты и цифры. С такими листками легче взаимодей-ствовать, нежели обычными форматными листами. В последних можно легко запу-таться и потерять внимание слушателей.

● Читать текст от начала и до конца не следует. Главные мысли и формули-ровки следует зачитывать, остальной материал должен свободно проговариваться докладчиком. В этом случае у аудитории возникает доверие,