Переговоры и совещания

Деловое совещание

Задачи деловых совещаний

Деловые встречи (совещания) — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не все¬гда приносят должный эффект из-за того, что многие руководи¬тели неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание — способ привлечения коллективного ра¬зума к выработке оптимальных решений по актуальным и наи¬более сложным вопросам, возникающим на предприятии. Про¬цесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

• сбор и переработка информации;

• координация деятельности всех служб фирмы и всех со¬трудников;

• принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально орга¬низованное совещание решает и важную учебно-воспитатель¬ную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в кол¬лективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании — единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совеща¬нии руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера допол¬няются коллективными заседаниями (совещаниями), на кото¬рых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

Классификация деловых совещаний

Деловые совещания представляют собой особый вид органи¬зации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифициру¬ют по следующим основным признакам. По назначению:

• вырабатывающие и принимающие решения;

• разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

• подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее ре¬шениям;

• оперативные (диспетчерские). По периодичности (частоте) проведения:

• разовые;

• регулярные;

• периодические. По количеству участников:

• узкий состав (до пяти человек);

• расширенные (до двадцати человек);

• представительные (свыше двадцати человек).

• По степени стабильности состава участников совещания:

• с фиксированным составом;

• с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

• комбинированные. По принадлежности:

• партийные (и других общественных организаций);

• административные;

• научные и научно-технические;

• объединенные.

Организация проведения деловых совещаний

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подго¬товить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты

Подготовка совещания начинается с определения целесооб¬разности его проведения. Когда решается вопрос о необходимо¬сти совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, бо¬лее продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мне¬ний и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанали¬зировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; се¬лекторное совещание; возможность объединения с другими (пла¬новыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы.

При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количе¬ственному, так и по качественному составу. Совсем необяза¬тельно, например, на каждое совещание приглашать руководи¬телей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. . Что касается количества участников совещаний, то не следу¬ет приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант —.совпа¬дение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения.

Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам пра¬вильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. Однако пятница — хо¬роший день для проведения текущих совещаний (подвести крат¬кий итог недели и наметить задачи на следующую неделю).

Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из те¬ории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с 11 до 12 ч и второй — между 16 и 18ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания по¬служит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. По¬скольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.

Подготовка участников совещания — последний этап в про¬цедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направле¬нии сводится к заблаговременному ознакомлению всех участ¬ников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в пос¬ледующем будет способствовать эффективному проведению со¬вещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность со¬вместной умственной деятельности большого числа людей со¬ставляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние дви¬жения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать со¬вещание без перерыва, то у большинства людей наступает утом¬ление. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состо¬яние и обсуждение проблем можно продолжить.

Протокол совещания — это первичный официальный доку¬мент, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наи¬более важные моменты:

достижение цели совещания; решение;

исполнители задания и сроки.

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний — принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффектив¬ность.

Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.

Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умствен¬ного труда присутствующих. О том, что групповая работа уда¬лась, можно говорить тогда, когда результат ее:

• выше результата труда лучшего члена группы;

• лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (кол¬лективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.

Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководите¬ля. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, раз¬нообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринуж¬денности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем.

Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непри¬нужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, ко¬ротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в ин¬дивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательнос¬ти никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания — не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыс¬лей, а также их непринужденность в общении значительно со¬кратят потери времени.

Обеспечение активности всех участников совещания.

Председательствующий должен учитывать так называемый пси¬хологический феномен и организовать такой порядок выступле¬ний,