Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента

Содержание

1. Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента.

2. Анализ внутренней среды.

3. Сущность и принципы планирования.

4. Области выработки стратегии.

5. Предпринимательская организация.

6. Пути совершенствования системы управления. 3

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных про¬блем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответ¬ственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит рас¬щепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирова¬ние организационных полномочий и ответственности".

Выше мы уже встречались с понятием распределения полномо¬чий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей, образу¬ющих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или коллективам.

Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоп¬риятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная под¬готовительная работа, которую должен осуществлять руководи¬тель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким обра¬зом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих под¬чиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному коли¬честву сотрудников, находящихся на самых низких этажах уп¬равленческой структуры, где на практике реализуются принима¬емые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления пе¬речня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и мо¬ральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалис¬ты в области управления рекомендуют использовать так называе¬мую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени об¬легчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые про¬блемы можно разделить на следующие виды: требующие текуще¬го контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководи¬теля; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие откло¬нений от предписываемых действий. В предпоследнем случае пол¬номочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не деле¬гируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых ис¬полнители разбираются заведомо лучше руководителя и пре¬красно это понимают;

• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных про¬ектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

• присутствовать на различных мероприятиях информационно¬го характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увле¬кательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первен¬ства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешатель¬ство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-пси¬хологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики орга¬низации или подразделения; особо важных и срочных, предпол¬агающих действия в условиях критических ситуаций или повы¬шенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием со¬трудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным под¬чиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - даль¬ше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей

области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кро¬ме того, они должны быть привержены целям организации и раз¬делять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соот¬ветствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответ¬ственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко опреде¬лена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторо¬нам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает приня¬тие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более раци¬онально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить сре¬ди них возможных преемников, могущих их заменить при про¬движении наверх, или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет макси¬мально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самос¬тоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать ок¬ружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего про¬движения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные час¬то сопротивляются делегированию полномочий.

Многие руководители настолько загружены текущими дела¬ми, что у них попросту нет времени для постановки задач подчи¬ненным и контроля за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно опреде¬лить объект для делегирования. Некоторые руководители не ве¬рят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с люби¬мым делом, которому отдали многие годы. Наконец, есть руково¬дители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а по¬этому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия пол¬номочий по таким причинам как нежелание самостоятельно рабо¬тать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном во¬просе; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехватка информации, огра¬ничивающая реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий след¬ствием так называемое фиктивное делегирование, то есть переда¬чу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во мно¬гом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

Интересы организации учитываются путем соблюдения сущес¬твующих в ней традиций, принятых стандартов деятельности, ис¬ключения возможности злоупотребления полученными полномо¬чиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых ресурсов, информации, своев¬ременностью выдачи заданий, оказанием помощи в трудных ситу¬ациях. В его обязанности также входит активизация исполните¬лей и защита предоставленных им полномочий от любителей их нарушать.

2.Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов

	Пример: Транспортная логистика
Я ищу:
На главную \| Добавить в избранное