Стили руководства персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. РУКОВОДСТВО 5

2. СТИЛИ РУКОВОДСТВА 7

2.1. МОДЕЛЬ ДУГЛАСА МАКГРЕГОРА 8

2.2. ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА 13

2.3 МОДЕЛЬ ЛАЙКЕРТА 13

2.4. ЧЕТЫРЕ СИСТЕМЫ ЛАЙКЕРТА 16

2.5. СТИЛИ РУКОВОДСТВА ПО КЛАССИФИКАЦИИ УНИВЕРСИТЕТА ОГАЙО 18

2.6. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА БЛЕЙКА И МУТОНА 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 27

ВВЕДЕНИЕ

Во второй половине прошлого века после победы промышлен-ной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сфе-рами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фир-мы, требовавшие большого числа руководителей высшего и сред-него уровней, способных принимать грамотные рациональные ре-шения, умевших работать с большими массами людей, которые бы-ли бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих тре-бовался высокий профессионализм, компетентность, умение соиз-мерять свою деятельность с существующими законами. В резуль-тате появляется группа людей, специально занимающихся управ-ленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно дер-жать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей при-были собственникам фирмы. Эти люди стали называться менедже-рами.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характери-стик является стиль управления персоналом.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во мно-гом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Я попытаюсь ответить на вопрос, как должен вести себя ру-ководитель, и какие стили поведения наиболее эффективны для направления усилий людей на достижение целей организации. Другими словами, целью написания этой работы я поставил рас-смотрение и анализ стилей руководства персоналом и их досто-инства и недостатки. Итак, начнем.

1. РУКОВОДСТВО

Для начала, дадим понятие руководству. Можно привести мно-жество определений из разных источников. К примеру, рассмот-рим следующее. Руководство, или лидерство, – способность ока-зывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их ра-ботать на достижение целей организации [1].

Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные дей-ствия и шаги руководителя, направленные на достижение проме-жуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства яв-ляется непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека по-зволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно че-ловек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть на-града, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоот-ношений, организаторских талантов руководителя, качества ру-ководства.

Третий элемент руководства – обязательное наличие последо-вателей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Как видно из данного выше определения, конечной целью дея-тельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А при-вычная манера поведения руководителя по отношению к подчинен-ным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства персоналом [4], о чем дальше и пойдет речь.

2. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерст-ва. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внима-ние на поведении руководителя. Согласно поведенческому подхо-ду, эффективность определяется не личными качествами руково-дителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчи-ненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контек-сте управления, как уже отмечалось,  это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы ока-зать на них влияние и побудить их к достижению целей органи-зации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полно-мочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выпол-нении задачи  все отражает стиль руководства, характеризую-щий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комби-нацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий  это уни-кальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому сти-ли руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Илл. 1 показывает авто-кратичный  либеральный континуум [4].

Илл. 1

Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя руково-дители. Это означает, что подчиненный любого ранга может ста-раться отвечать требованиям своего руководства и по возможно-сти выполнять возложенные на него задачи. Что же первично, поведение подчиненного или возлагаемые на него надежды руко-водителя?

2.1. Модель Дугласа МакГрегора

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автокра-тичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навя-зывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области ли-дерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от от-ветственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует рабо-ту подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений,

стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позво-ляет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руково-дит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспе-чить выполнение работы, может оказывать психологическое дав-ление, как правило, угрожать.

Иерархическое де¬ление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбо¬ра информации работают четко и опе-ративно. Руководитель такого типа концентрируется на удовле-творении элементарных потребнос¬тей своих подчиненных и ис-пользует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вме-сто этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авто-ритарным руководителем, благосклонный автократ проявляет ак-тивную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он мо-жет даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснитель-ное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак-Грегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд  процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут ис-пользовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому