←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6
План
Введение
1. Стратегии для конкуренции в новых отраслях;
1.2 Суть стратегии «Вымпелкома»;
1.2.1 Общая характеристика;
1.2.2 Маркетинговая стратегия «Вымпелкома»
2. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости;
2.1 Анализ поведения компании «Вим-Биль-Данн» на стадии зрелости;
3. Стратегии для фирм находящихся в состонии спада;
3.1 Оценка стратегии Подольского завода швейных машин в условиях спада (ОАО «Зингер»);
4. Анализ выбора стратегий российскими предприятиями на стадиях их жизненного цикла.
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Современная российская действительность уже породила немало недобрых отзывов в свой адрес, но несмотря на это, многие предприятия продалжают развиваться, получать прибыль. В настоящее время очень остро встаёт вопрос – как хорошо применяется теория на практике.
Основной задачёй моей работы, яляется анализ действия российских предприятий, в условиях их жизненного цикла. Ведь существуют эталонные стратегии поведения на стадиях жизненного цикла, и в работе будет показано какими предпочитают пользоватся российские предприяти. В качесте предприятий для примеров мной были отобраны следующие:
— ОА «Вымпелком»;
— Холдинг компаний «Вим-Биль-Данн»;
— ОАО «Зингер».
В качестве примеров не фигирирует российская металлургия, нефтехимия, нефтепереработка, добыча нефти. Все эти компании являются экспортёрами, а я хотел рассмотреть действие именно тех предприятий которые ориентированны только на российский рынок. Каким образом им удалось поднятся, сохранить свои позиции на рынке и просто нормально развиватся в этих нечеловеческих условиях.
В период после кризиса, российские прдприятия получили второе рождение, но как они до него шли. Какие из них смогли воспользоватся благоприятной коньюнктурой? Как они подошли к кризису? Во те вопросы на которые необходимо ответить. Ведь если на рынке складывается благоприяное положение, а у вас на заводе всё либо разворовали, либо всё находится в таком состоянии, что ничего производить нельзя.
Все рассмотренные в работе предприятия, привязаны к эталонным стратегиям развития. То есть прежде чем давать пример идёт описание эталонных стратегий, а лишь затем идёт анализ предприятия. С моей точки зрения, это очень вожно показать различия между теорией и практикой.
Работа соостоит из четырёх разделов. Первые три описывают теорию и практику российского бизнесса, а четвёрьый является аналитической частью, в которой я попытался указать все недостатки которые существуют.
1. Стратегии для конкуренции в новых отраслях
Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии суще¬ствования, стадии зарождения. Большинство компаний этой от¬расли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потен¬циального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблема¬ми, которые также должны быть разрешены. Новые отрасли ста¬вят перед разработчиками стратегии фирм особые вопросы.
• В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недос¬таток статистической информации не позволяет четко опре¬делить тенденции его развития в будущем.
• Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщатель¬но охраняется, будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества.
• Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени подойдут покупателю, Пока рынок не огласит свой окончательный вердикт, большие различия в качестве и характеристиках товара — типичное яв¬ление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать ее собственный стратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу и распределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.
• Барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компаний новичков. Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым финансовым положением и ищу¬щие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны.
• С ростом объемов производства эффект кривой опыта позво¬ляет существенно снизить производственные издержки.
• Фирмы ощущают недостаток информации о своих конкурентах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потребителя. Отсутствуют торговые ассо¬циации, собирающие и распространяющие информацию.
• Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потре¬бителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов.
• Большинство потребителей предполагают, что первое поко¬ление товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются.
• Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками на¬дежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной ме¬ре запросы отрасли).
• Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследова¬ний и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы-аутсайдеры, желающие осуществлять инвестиции в расту¬щий рынок.
Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являют¬ся: 1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какие конку¬рентные преимущества использовать для завоевания лидирую¬щих позиций. Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу осво¬ить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые за¬труднения, является создание стратегических союзов или совме¬стных предприятий с другими фирмами для получения необхо¬димого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль долж¬на устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать при¬знанным лидером отрасли.
Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности.
Сиюминутную выгоду от изначальной победы в борьбе за лидерство благодаря темпам роста и рыночной доле фирме не¬обходимо привести в соответствие с долгосрочной потребностью в создании длительного конкурентного преимущества и неуяз¬вимой позиции на рынке. Рынок могут наводнить недавно всту¬пившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претендую¬щие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобретая их. Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управлении собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менед¬жеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на на¬чальных стадиях их становления и развития, концентрируя уси¬лия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочения своей ресурсной базы.
3.1 СУТЬ СТРАТЕГИИ ВЫМПЕЛКОМА
3.1.1 Общая характеристика
Открытое Акционерное Общество "Вымпел-Коммуникации" (далее - АО “Вымпелком”, “Вымпелком”) является крупнейшим провайдером услуг сотовой связи в России, предоставляющим эти услуги под торговой маркой "БИ ЛАЙН". АО "Вымпелком" является членом группы компаний, включающей в себя:
Открытое Акционерное Общество "Вымпел-Коммуникации";
Закрытое Акционерное Общество "Макроком";
Открытое Акционерное Общество "КБ Импульс";
Ряд дочерних предприятий, а также совместных предприятий, в которых группа владеет пакетами акций.
АО "Вымпелком" является держателем лицензий на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в Московском регионе, а также в восьми областях европейской части России: Самарской, Тверской, Владимирской, Новгородской, Калужской, Рязанской, Ульяновской и Вологодской, а также в республике Карелия, где в общей сложности проживает примерно 28 миллионов человек
←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6