Стратегический и инновационный менеджмент

1. Общая концепция стратегического менеджмента. Реформы в социальной, политической и экономической жизни в нашей стране создают массу сложных проблем. Одна из них предвидеть опасности и возможности выработки хозяйственной политики и стратегии. Действия орг. и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость созна-тельного управления изменениями на основе научно-обоснованной процедуры их предвидения, регулирования приспособления к целям орг., к изменяющимся внешним условиям, т.к. и сама орг. должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Стратегия в менеджменте представляет собой набор правил, которыми руководству-ется орг. при принятии управленческих решений. Вместе с тем, страте-гию можно рассматривать как общий комплексный план, чтобы обеспе-чить осуществление миссий и достижения хозяйственных целей орг. Суть стратегического управления заключается в том, что организация с одной стороны существует четко организованное комплексное стратеги-ческое планирование, с другой стороны структура управления фирмой построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему плана.

2. Методы стратегического планирования. Существует несколько методов стратегий управления, вызванных объективными причинами, вытекающими из характера изменений в первую очередь во внешней среде орг. 1.Управление на основе контроля за исполнением, при кото-ром реакция орг. на изменения, т.к. реактивная адоптация, но она требу-ет много времени на осознание неизбежных изменений и выработку новой стратегии. В условиях нарастания темпов изменения это неприем-лемо. 2.Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяций прошлых тенденций. 3.Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений уско-рился, однако, не на столько, чтобы нельзя было вовремя предвидеть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующих стратегии. 4.Управление на основе гибких экстренных решений. Которое складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть.

3. Различия между долгосрочным и стратегическим планом. Долго-срочное и стратегическое планирование широко используется в практи-ке управления многих крупных орг. В начале 70-х гг. в нашей стране стали разрабатываться долгосрочные планы развития производства, при этом субъектом планирования являлось Министерство или Ведомство. Министерство не имело достаточных возможностей стратегической информации и времени на эту работу из-за перегруженности оператив-ными вопросами, поэтому работы по долгосрочному планированию проводилась недостаточно эффективно. План формировался как жест-кая конструкция, при этом игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования, а именно, адаптивность плана. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от страте-гического планирования. Основное различие заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители орг. обычно исходят их того, что в перспективе итоги деятельности улучшаться по сравнению с прошлыми.

И эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистичных целей развития, с которы-ми не всегда сходится реальный результат. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее обязательно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методом экстрапо-ляции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив орг., задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Термин “долгосрочное планирование” употребляется для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности, эта перспектива может охватывать 5-10 лет, или несколь-ко 10-летий. Содержание определенного “ долгосрочного планирования” зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что может быть долгосрочным для одной фирмы, может быть кратко-срочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных орг. может быть разным. В этом смысле “стратегическое планирование” является более предпочтительным, т.к. никого не водит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и существенность этой работы.

4. Поведенческие стили коммерческих и некоммерческих орг.

Стратегическое управление родилось из стратегического планирования, который составляет его сущность. Стратегическое управление вызывает все больший интерес к другим фирмам, которые сталкивались с трудно-стями в осуществлении принципиально новых стратегий. Чтобы отве-тить на вопрос “Что представляет собой стратегическое управление?”, необходимо рассмотреть орг поведение коммерческих и некоммерче-ских орг. Т.к. существует тесная связь между стилями орг поведения и видами упр. Все разнообразие поведенческого стиля орг. является производными от 2 типичных противоположных друг другу стилей: приростного (инкременталистского) и предпринимательского.

Приростной стиль характеризуется постановкой целей от достигнутого, направленного на минимизацию отклонений от традиционного поведе-ния как внутри орг., так и за ее пределами. Орг. с этим стилем поведения стремиться избежать изменений или предельно ограничить их. Действия предпринимаются только в случаях необходимости поиска альтернатив-ных решений. Ведется последовательно, как правило, принимается 1 удовлетворительное решение. Такое поведение характерно для боль-шинства успешно работающих длительное время коммерческих орг. и фактически всех некоммерческих орг. в области образования, здраво-охранения, религии и т.д. Многие коммерческие орг. с приростным стилем одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов в то время как некоммерческие орг. склонны к бюрократизации. Предпринимательский стиль характеризуется стремлением к изменениям к предвидению буду-щих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск упр. Решений, когда разрабатывается многочисленные альтернативы и из них выбираются оптимальные. Предпринимательская орг. стремиться к непрерывной цепи изменений, т.к. в них она видит свою будущую эффективность и успех. Коммерческие и некоммерческие орг гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю, чем к приростному. Некоммерческие орг. используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют орг структуру, т.е. в тот период, когда они констатируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, приходят к приростному стилю поведения. Предпринимательскому поведению чаще придерживаются коммерческие орг, эффективность которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерче-ские орг. постоянно ведут предпринимательский поиск возможного роста за счет изменений.

5. Потенциал организации.

Стратегическое управление связано с постановкой целей орг и с под-держанием отношений с окружающей средой, кот и позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствует ее внутренним возмож-ностям. Потенциал, кот обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического планирова-ния.

Со стороны входа потенциал предприятия состоит из: сырьевых, финан-совых, людских ресурсов и информации. Со стороны выхода из прод и услуг, кот помогают орг добиваться своих целей. Не всякая прод и услуги орг могут быть включены в потенциал, а лишь те, кот испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности, т.е. прод фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

6. Стратегическое и оперативное управление.

Коммерческая организация, руководство кот занимается стратегически-ми проблемами обеспечивает постоянный потенциал прибыльности его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести страте-гические изменения в организации, создать орг архитектонику способст-вующую стратегическим изменениям, подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения. В отличие от стратеги-ческого, оперативное управление занимается использованием сущест-вующей стратегической позиции орг для достижения ее целей. В ком-мерческой орг, руководитель кот занимается оперативными вопросами должен превратить потенциал орг в реальную прибыль. Его задачи включают: 1. Определение общих оперативных задач. 2. Мотивацию, координацию и контроль рук и исполнителей. Однако, эти элементы различны для 2х типов управления. Стратегическая архитектоника нацеленная на изменения, явл гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям и нацелена на эффект. Руководитель, осуществляющий оперативное управление вы-ступает против изменений; не склонен к риску, компетентен в анализе координации и контроля сложной деятельности. Руководитель, осуще-ствляющий оперативное управление стремится к осуществлению, скло-нен идти на риск, имеет навыки управления, освоения новых направле-ний.

15. Нововведение как объект инновационного менеджмента.

Инновационный менеджмент - сравнительно ново понятие для предпри-нимательских кругов России.