Пример: Транспортная логистика
Я ищу:
На главную  |  Добавить в избранное  

Менеджмент /

Трудовые ресурсы

←предыдущая  следующая→
1 2 3 4 5 6 7 



Скачать реферат


Министерство образования Российской Федерации

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

Кафедра государственного и муниципального управления

Курсовая работа

«ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ КАК СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ»

Санкт-Петербург

2005

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА I. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 4

1.1. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ 4

1.2. НАБОР 6

1.3. ОТБОР КАДРОВ 7

1.4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И ЛЬГОТ. 10

ГЛАВА II. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 11

2.1. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И АДАПТАЦИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ 12

2.2. ПОДГОТОВКА КАДРОВ 12

2.3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 13

2.4. ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ 17

2.5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПО СЛУЖБЕ 19

ГЛАВА III. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ 20

3.1. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ РАБОТНИКА СВОИМ ТРУДОМ 20

3.2.СОВЕРШЕНПСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА 21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 27

ВВЕДЕНИЕ

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет дос-тичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудо-выми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководите-ли знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения ра-ботников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профес-сионального опыта путем перемещения на другие должности или уча¬стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разра¬ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек¬тивности труда ру-ководящих кадров.

ГЛАВА I. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно так¬же определить не-обходимые для их достижения ресурсы. Необходи¬мость в деньгах, оборудовании и материа-лах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при пла-нировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожале¬нию, зачас-тую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяет-ся того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме¬нение про-цедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей орга¬низации логично начать с оцен-ки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каж-дой операции, требующейся для реализа¬ции конкретной цели. Например, в крупных реклам-ных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Неко-торые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интер-нейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвента¬ризации трудо-вых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональ-ных навыков служащих с указанием количества работ¬ников, обладающих ими.

Рис. 1. Планирование трудовых ресурсов[4]

Планирование трудовых ресурсов

1. Оценка наличных тру-довых ресурсов  2. Оценка будущих по-требностей  3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо¬нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, зна-комых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ре-сурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихо-океанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих ра¬ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания рабо-ты, который явля¬ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реа¬лизовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех контор-ских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное ос-нование для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке дея-тельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заклю¬чается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор¬мации посредством собеседования с работником или его непосредственным началь¬ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опра-шивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова¬ний к ней. Информация, полученная при анализе со-держания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по плани-рованию, набору ра¬бочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, ко-торая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы¬ков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и ò.ä.

1.2. Набор

«Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, произ-водственным, техническим, админист¬ративным. Необходимый

←предыдущая  следующая→
1 2 3 4 5 6 7 



Copyright © 2005—2007 «Mark5»