←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ...
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КУЛЬТУРЫ
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ
Выпускающая кафедра: менеджмента
Специальность: менеджмент в социальной сфере
Квалификация: менеджер информационных и коммерческих служб
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
На тему: УПРАВЛЕНИЕ КРУПНЫМИ КОМПАНИЯМИ
Студент (ФИО, № гр.) Алябьева Софья Николаевна, 508 группа
Научный руководитель: Чистилин Юрий Владимирович
Консультант:
Заведующий кафедрой:
“______” _________________ 1999 г.
Результаты защиты
_________________
Москва, 1999 г.
Содержание:
Введение......................................................................................................................
1
1. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ
1.1. Организационная структура компании........................................................ 3
1.2. Уровни аппарата управления........................................................................ 7
1.2.1. Высшее руководство компании и его функции................................................. 7
1.2.2. Центральные службы......................................................................................... 15
1.2.3. Производственные отделения........................................................................... 18
1.2.4. Производственно-хозяйственные группы......................................................... 19
1.3. Формы интеграции..............................................................................................
20
2. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ.
2.1. Элементы стратегического планирования..................................................... 23
2.2. Анализ внешней среды...................................................................................... 27
2.2.1. Задачи стратегического планирования............................................................. 27
2.2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон
организации........................................................................................................
33
2.2.3. Усиление роли маркетинговой деятельности................................................... 38
2.2.4. Планирование международной деятельности................................................. 39
2.3. Реализация стратегического плана.................................................................. 42
2.3.1. Методы достижения целей................................................................................ 42
2.3.2. Управление реализацией стратегического плана
и контроль за его выполнением........................................................................
44
2.3.3. Эффективная структурная организация........................................................... 48
2.3.4. Связь стратегического и производственного планирования........................... 51
2.3.5. Эффективное управление финансовыми потоками........................................ 54
2.4. Эффект стратегического планирования.........................................................
59
Заключение.................................................................................................................. 63
Литература................................................................................................................... 65
Введение.
Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных компаний в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя.
Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватно приспособится к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.
В современных условиях, одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, явилась выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента в нашей практике. Это не механический процесс перенесения западной модели управления на российской производство, а творческий поиск новых решений. Таким образом, вместо того чтобы говорить о необходимости широко использовать товарно-денежные и рыночные отношения надо активно проводить работу по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их сочетания в единой, целостной системе хозяйствования. Для этого, также, потребуются радикальные и решительные шаги, смелость в практическом применении менеджмента на российских предприятиях.
Конечно, в России управление предприятиями будет иметь много специфических особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприятий, степени вовлечения их во внешнеэкономическую деятельность, обеспеченности их современной эллектронно-вычислительной техникой, характера выпускаемой продукции. Однако определяющим фактором будет формирование и развитие рынка, товарно-денежных отношений, которые получат полное развитие лишь в условиях широкого применения оптовой торговли средствами производства, введения конвертируемости рубля, стабилизации рыночных цен, эффективного использования инструментов финансово-кредитного механизма.
В новых условиях система подготовки и переподготовки предпринимателей и хозяйственных руководителей нуждается в такой постановке дела, при которой обучающимся специалистам создаются условия для активного овладения в полной мере знаниями экономического механизма менеджмента. Специалисты обязаны глубоко осознать, что приспособления к требованиям конкретных рынков по уровню качества, технико-экономическим параметрам продукции, цене, срокам поставки должно осуществляться заранее, на стадии разработки новой продукции или модернизации и усовершенствования выпускаемых изделий, до начала производственного цикла или в самом процессе производства, а так же на стадии разработки сбытовой политики. Для этого необходимо овладение знаниями в области коренной перестройки управления на уровне предприятий, объединений и других хозяйственных организаций.
Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. В этой связи первостепенная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.
1. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ
1.1. Организационная структура компании.
Организационная структура компании, прежде всего, подразумевает установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, которые находят выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления крупными компаниями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним можно отнести:
размеры деятельности компании (крупная, средняя, мелкая);
профиль компании (ориентация на единый вид деятельности или широкую номенклатуру продукции или услуг);
характер конечного вида продукта и технология его производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);
сфера деятельности компании (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);
масштабы заграничной деятельности и методы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);
характер объединения компании (концерн, финансовая группа).
Организационная структура компании и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.
Организационная структура компании определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления компанией.
Компании могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
через полную собственность, когда все или почти все акции компании принадлежат одному лицу, группе лиц или одной компании;
через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;
через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной компанией, в свою очередь владеющей контрольным пакетом, влечет за собой и контроль над этой компанией;
через меньшинство акций, когда акции фирмы
←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ...
|
|