Анализ влияния поведения российских потребителей на форматы розничной торговли в России

приносят магазину 10% выручки.

Покупатели со Средней покупкой имеют чек в диапазоне 250 – 450 рублей. Основная транзакция (чек) внутри этого диапазона – 300 рублей. Покупателей со средней покупкой – также около 30% от общего количества в магазине. Эта группа совершает до 25% всех покупок в магазине.

Покупатели с Большой покупкой приобретают товаров от 450 до 850 рублей. Здесь основная покупка приходится на сумму 540 – 600 рублей. Больших покупателей тоже порядка 30%, однако они приносят магазину до 40% дохода.

Покупатели с Крупной покупкой характерны размером своей покупательской корзины в интервале 850 – 1500 рублей. Понятно, бывает и больше, но это незначительные проценты от всего числа покупателей в небольшом супермаркете. Основная покупка здесь возникает в районе 1000 – 1200 рублей на человека. Этих людей очень мало, их в 10 раз меньше общего количества покупателей в магазине. Но Покупатели с Крупной покупкой принося супермаркету каждый четвертый рубль, т. е. 25% дохода.

Данные показатели меняются в зависимости от сезона, зависят от выходных и отпускных периодов.

Из этих результатов видна принципиальная роль Больших и Крупных Покупателей. Вместе они приносят от 65 до 70% дохода магазина. При этом количество этих людей небольшое – зачастую значительно меньше 40%. Другими словами: каждый третий покупатель приносит две трети выручки.

2.7. Стандарты обслуживания покупателей

Очевидно, что практически в любой компании работа персонала с покупателями имеет недостатки. В самых негативных случаях это может привести к тому, что покупатель начнет чувствовать себя лишней фигурой в магазине. Чтобы эту ситуацию исправить, нужно двигаться в определенном направлении, а стандарты задают это самое направление. Например, стандарты работы с клиентом в типовых ситуациях: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре, стандартная технология оформления покупки и т. д. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа торгового предприятия. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа – это доверие клиентов, а это дорогого стоит.

Другая причинна говорить о стандартах связана с унификацией стиля обслуживания в разных магазинах торговой сети. Например, в каждом ресторане «McDonald’s» обслуживание одинаковое. Можно по-разному относиться к «McDonald’s», но я думаю, все согласятся, что каждый, кто хоть раз был там, знает, что надо делать, чтобы тебя обслужили, и знает, как здесь могут обслужить. Именно благодаря стандартам, работающим во всех ресторанах сети, посетитель знает, на что он может здесь рассчитывать. Часто, в незнакомой для себя ситуации, в том числе и в новом магазине, человек может чувствовать себя не совсем уверенно. А подобная унификация правильных стандартов помогает неуверенность преодолеть, и сделать ситуацию для клиента более комфортной.

Почему еще важны стандарты обслуживания? Сам клиент часто не может дать дифференцированную оценку, какие впечатления от посещения магазина были позитивными, а какие негативными, и интегрально определяет вектор в виде оценки "понравилось — не понравилось». Разработка же стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, тогда становятся возможными многие вещи. Во-первых, появляется некая линейка, например, для сравнения себя с конкурентами (пусть даже оценка по этой линейке будет в чем-то субъективной). Во-вторых, становится проще объяснить персоналу, что следует делать. В-третьих, можно посмотреть динамику, т.е. что с качеством обслуживания происходит с течением времени (в частности, при смене персонала). Словом, стандарты могут быть инструментом измерений. Не последнюю роль такая шкала сможет сыграть и в разработке эффективной системы материального стимулирования сотрудников.

2.8. Создание и внедрение стандартов обслуживания в торговой сети «Патэрсон»

Как начинается работа по подготовке стандартов обслуживания? На первом этапе интервьюируется руководство сети или предприятия, чтобы понять, что хочется получить в результате внедрения стандартов обслуживания в своей организации. Затем интервьюируются те самые «светлые головы» из числа персонала. Следующий важный этап после выяснения позиций — поиск равновесия, чтобы интересы обеих сторон были сбалансированы, и все это было адекватно ожиданиям клиентов. Когда стандарты записаны на бумагу, наступает пора тренингов или рабочих совещаний. Могут быть разные формы, но, по сути, это некие групповые действия с целью, во-первых, преодолеть естественное сопротивление сотрудников нововведениям, и, во-вторых, адаптировать их поведение к этим стандартам. Как известно, лучше всего люди работают тогда, когда они понимают, зачем они это делают. Поэтому одним из основных результатов тренинга должно стать понимание людьми поставленных перед ними задач и привлечение их в ряды сторонников принятых решений.

Торговая сеть «Патэрсон» необходимость вплотную заняться персоналом была обусловлена тем, что она решила сменить целевую аудиторию. Если о нынешнего года сеть ориентировалась на нижний и средний слой среднего класса, то теперь – на его средний и высший слой. Эта категория клиентов ценит комфорт покупки и готова платить не только за товар, но и за сервис. Таким образом, компания обретает возможность получать прибыль не только за счет жесткого контроля за издержками, но и за счет так называемой клиенториентированности, то есть за счет предложения покупателю определенных стандартов обслуживания.

Важно только, чтобы эти стандарты соответствовали ожиданиям потребителя, а это вопрос более сложный, чем может показаться на первый взгляд. В отношениях с клиентами у торговых сетей всегда есть два контракта: явный – формальный и неявный – психологический: первый на – на продажу товара, второй – на внимание со стороны персонала. «Наша цель, - говорит руководитель отдела обучения и развития персонала, - сделать клиенториентированность законом существования компании, показать сотрудникам, что альтернативы внимательному отношению к клиенту у них нет, и добиться того, чтобы высокие стандарты сервиса стали стилем поведения. Хотя иной раз очень сложно преодолеть неосознанную, внутреннюю агрессию на покупателя. Они могут все правильно говорить, о при этом видно, что они раздражены: клиент создает им неудобства».

В связи с этим торговый персонал в «Патэрсоне», обучаясь, отрабатывает сразу два типа навыков – технологические и поведенческие.

Чтобы дойти до цели, участники тренинга должны последовательно пройти несколько этапов. Начинается все с апелляции к рационально-прогматичной стороне человеческой натуры – установлению зависимости вознаграждения за труд от результатов работы компании.

Но существует одна тонкость: для того, чтобы этот ход сработал, в организации должен существовать механизм, устанавливающий связь между качеством работы сотрудников и их вознаграждением. В «Патэрсоне» создали подробнейшие должностные инструкции, чтобы получить основу для оценки труда различных категорий работников.

Выявив связь между настроением покупателей, результатами работы компании и вознаграждением, участники тренинга начинают решать, как же следует удерживать клиента в магазинах «Патэрсон». Группе предлагаются типичные ситуации, в которых следует определить оптимальный способ поведения.

Ситуации обсуждаются и проигрываются. И где сами, где с подсказки тренера обучающиеся приходят к таким выводам, как, например, не следует стоять скрестив руки, разговаривая с покупателем – на языке жестов это означает нежелание общаться, закрытостью. Кассир не должен, пронеся покупку через сканер, бросать ее покупателю – товар следует аккуратно положить, ведь с того момента, как купленная вещь прошла сканирование, человек рассматривает ее как свою собственность, будь это даже всего лишь плавленый сырок, раздражает.

Постепенно обучающиеся убеждаются в разумности принятых в компании стандартов обслуживания, их обоснованности с точки зрения психологии покупателя. Тем более что довольно часто тренер обращается к опыту, который они приобрели не только по ту, но и по эту сторону прилавка.

Одновременно слушателям внушают, что покупатель может быть и не всегда прав, но он всегда имеет право на выражение эмоций, тогда как работник магазина – нет. Их учат пониманию того, что конфликтные ситуации возможны, при этом не обязательно по их вине – клиент может быть в плохом настроении из-за чего угодно. И следует выходить из таких ситуаций так, чтобы свести к минимуму риск потери клиента.

Самая большая ценность тренинга как особого формата обучения, по мнению кадровиков «Патэрсона», состоит в том, что человек может открыто высказать свои сомнения, свое внутреннее неприятие чего-то.

Что сделали в сети «Патэрсон»:

1. Разработали «психологический» контакт с покупаетлями (стандарты качества обслуживания).

2. Организовали обучение персонала этим стандартам.

3. Ввели в систему оценки персонала критерий соблюдения «психологического» контракта.

4. Создали систему мотивации: от результатов оценки соблюдения «психологического» контракта зависит вознаграждение и продвижение по службе персонала.

2.9. Сколько теряет магазин на плохом обслуживании?

Даже через небольшой, 200 м2 магазин, в течение дня может пройти до 1000 человек и более. Если это магазин большой – счет идет на многие тысячи посетителей. Например, если через магазин проходит 10 тысяч человек, то семь-восемь тысяч людей приносят магазину очень мало денег. И только две-три тысячи людей приносят основные деньги.

Другими словами, в реальной