←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6
ком¬плексной аналитической обработки информации в банке, а он, в свою очередь, представлен рядом методик.
Анализ безубыточности как методика, так или иначе, присутствует во всех проводимых экономических исследованиях. Не будем под¬робно останавливаться на нём, но приведём типичную задачу, решае¬мую в данном разрезе.
Правление банка стоит перед выбором, какую из двух технологий развития ПОВ предпочесть.
Вариант А
Банк приобретает кассовый модуль класса защиты С-4 в Европе по цене 20000 долл. в комплекте с осветительной арматурой, конди¬ционером, передаточным лотком, переговорным устройством. Усло¬вия поставки таковы, что модуль поступит в банк только через месяц после оплаты.
В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение (оргтехника, табло, средства связи и т.п.) на сумму 6 000 долл.
Установка модуля планируется в «спальном» микрорайоне с опла¬той 12 кв. м земли по цене 200 долл. за квадратный метр в месяц. При этом, предположим, маркетологи банка сосчитали, что:
- месячный денежный оборот составит 500000 долл.;
- необходимые трудовые ресурсы: 2 кассира;
- нужно установить дополнительную охранную сигнализацию ценой 3000 долл.;
- инкассация займёт 45 часов в месяц;
- нет смысла проводить операции по картам кредитных союзов;
- маржинальные затраты составляют 0,1% от оборачиваемого доллара.
Вариант Б
Банк решает разместить ПОВ в центре города на охраняемой тер¬ритории крупного универсального магазина. Накладные расходы по дооборудованию помещения 3000 долл. В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение на сумму 7 500 долл.
Рентные платежи арендодателю составляют 700 долл. за кв. м. площади в месяц; необходимо для размещения ПОВ 10 кв. м. Предположим, маркетологи банка сосчитали, что:
- месячный денежный оборот составит 550000 долл.;
- необходимые трудовые ресурсы: 3 кассира;
- инкассация займёт 60 часов в месяц;
- нужно проводить операции по картам кредитных союзов;
- маржинальные затраты составляют 0,2% от оборачиваемого доллара.
Дополнительная информация к вариантам А и Б
- Заработная плата кассиров 250 долл.
- Инкассация для удалённых районов стоит 90 долл. в час, для близлежащих — 100 долл. в час.
- Срок службы оборудования 10 лет.
- Оценочный операционный доход-брутто от деятельности ПОВ — 3% от оборота, при работе с кредитными картами — 3,5% оборота.
Рассмотрим варианты с точки зрения анализа безубыточности:
Вариант А Вариант Б
Вложение 29,000.00 долл. 10,500.00 долл.
Постоянные расходы 7,191.66 долл. 13,837.50 долл.
Маржинальные расходы 500.00 долл. 1,100.00 долл.
Теперь есть возможность построить зависимость прибыли от вре¬мени деятельности ПОВ.
Ниже приведен условный временной гра¬фик (рис. 3). (опустим расчеты прибыли)
Рис.3. Анализ окупаемости
Анализ показывает, что вариант Б окупается за 2,5 месяца, вари¬ант А за 5 месяцев. Далее вариант Б вообще предпочтительнее в те¬чение 8,5 месяцев, но по окончании этого срока большую прибыль начинает приносить вариант А.
Можно также рассмотреть безубыточность с точки зрения изме¬нения денежного оборота (рис. 4).
Рис.4. Анализ безубыточности
Анализ показывает, что вариант А возможен при оборотах, кото¬рые больше 250000 долл., вариант Б при оборотах, которые больше 420000 долл.
Для правильного построения системы учёта-анализа деятельности ПОВ необходимо:
1. Иметь представление о факторах, обуславливающих дина¬мику интегральных показателей деятельности ПОВ.
2. Иметь представление о внутренней связи различных факто¬ров.
Часть факторов будет относиться к категории ограничивающих. Их необходимо определять заранее при составлении финансового плана на год. Здесь рассмотрим один ограничивающий фактор — положение на рынке, а точнее спрос. Решение по нему относится скорее к обычным, нежели к специальным действиям. Но даже в этом случае при принятии управленческого решения появляется по¬нятие «цена шанса».
Может быть не один ограничивающий фактор, отличный от мак¬симального спроса, однако сосредоточим внимание на од¬нофакторной модели, так как ситуации с большим числом требуют применения методов исследования операций, известных как линей¬ное программирование, а это приведёт к излишнему удорожанию анализа, проводимого банками.
Общий подход можно определить в виде следующей схемы (рис. 5):
Рис.5.
Внутренняя связь между факторами может быть достаточно слож¬ной:
- сопряжённая (улучшение одного фактора ведёт к улучше¬нию другого);
- нейтральная (улучшение одного фактора не меняет другого):
- конфронтирующая (улучшение одного фактора ведёт к ухудшению другого).
По результатам комплексного анализа можно выявить общее воз¬действие факторов на динамику дохода. Выявление же причин изме¬нения самих факторов лежит в области ситуационного анализа.
Ситуационный анализ целесообразно проводить по следующим составляющим:
- анализ ситуации на рынке валютно-обменных операций среди физических лиц;
- анализ конкурентного положения.
В первой части ситуационного анализа надо отразить следующие основные моменты:
- ёмкость рынков для существующих видов услуг;
- динамика курсов и комиссий;
- капитальный минимум для выхода на рынок;
- административные ограничения;
- долгосрочные факторы (финансовая политика государства, уровень обеспеченности клиентов ПОВ и т.д.)
Естественно, что здесь делается предположение об однородности рынка, то есть на банки-конкуренты одинаково влияют накладывае¬мые ограничения.
Во второй части ситуационного анализа отражаются моменты, свя¬занные с:
- выявлением основных конкурентов;
- выявлением региональной динамики и общих тенденций;
- проведением параметрического анализа по ПОВ конкурен¬тов в разрезе:
а) уровень курсов покупки-продажи и комиссий;
б) обеспеченность материально-техническими ресурсами;
в) обеспеченность кадрами;
г) политика в области диспетчерской службы.
На основе проведённого маркетингового анализа финансовый ме¬неджмент банка может сделать выводы о рыночной доле банка в проведении валютно-обменных операций и внести соответствующие коррективы в управленческую и финансовую политику.
СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ
Анализ практических аспектов организации и стимулирования коммерческой деятельности свидетельствует о ее низкой результа¬тивности и позволяет сделать вывод, являющийся важным шагом для дальнейшей работы: в условиях создания действенного рыночного механизма, усиления «опросной» направленности развития эконо¬мики, то есть необходимости обеспечения наиболее полного удовле¬творения спроса населения, уже недостаточно совершенствовать от¬дельные направления финансовой деятельности коммерческих бан¬ков, необходимы комплексный подход к её осуществлению и пере¬ориентация на рынок так называемых retail-услуг.
Комплексная система управления финансовой деятельностью в неторговом валютном обслуживании коммерческими банками на ос¬нове маркетинга — это совокупность взаимосвязанных элементов, направленных на разработку и продвижение услуг, ориентирован¬ных на клиентов — физических лиц, и получение дохода в виде пла¬ты за эти услуги.
Эффективность валютно-обменных операций на данном сегменте рынка (как ни в одном другом) зависит от выполнения функциональ¬ных обязанностей многих подразделений, совокупная деятельность которых направлена на получение дохода.
Проще всего представить подобную деятельность в виде «дерева целей», конечной целью которого является повышение доходности от функционирования всей системы валютно-обменных операций.
Представленная схема (рис. 6) показывает, что у «дерева целей» три уровня сложности. На исходном, третьем уровне поставлено 16 целей, каждая из которых служит средством для до¬стижения целей предыдущего, второго уровня, где их 12. Цели второ¬го уровня, в свою очередь, являются средством достижения четырёх целей, предусмотренных на первом уровне, а при достижении по¬следних достигается конечная цель — повышение доходности. При¬чём цели каждого последующего уровня тесно взаимосвязаны с це¬лями предыдущего.
С другой стороны, значимость целей одного уровня различна. Так, для повышения эффективности дополнительных услуг (одной из це¬лей первого уровня) достаточно достижения двух целей второго уровня:
- эффективность управления сотрудниками;
- совершенствование организации, планирования, координа¬ции финансовой деятельности,
для достижения которых, в свою очередь, необходимо достигнуть две цели третьего уровня — эффективность стимулирования сотрудников и анализ эффективности деятельности пунктов обмена валюты.
Таким образом, если для достижения отдельных целей второго уровня достаточно достичь две цели третьего уровня, то для достиже¬ния других целей того же уровня необходимо уже осуществление большего числа целей третьего уровня.
Относительную значимость целей каждого уровня можно опреде¬лить экспертным путём исходя из того, что сумма весовых коэффи¬циентов всех целей каждого уровня равна 1, а весовой коэффициент данного пути равен произведению всех весов
←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6