←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6
кабины 4 класса защиты в комплекте составляет 20000 долларов США;
- стоимость оргтехники и оборудования составляет 5000 долларов США;
- расходы на указатели и дополнительную сигнализацию составляют 2500 долларов США;
- оперативные затраты в течение года 50000 долларов США.
Итак, капитальный минимум для выхода на рынок с одним ПОВ составляет 77500 долларов США (при организации ПОВ вне состава кассового узла).
Готовность платить за услуги ПОВ
Один из способов измерения готовности населения хранить и тратить наличные деньги — анализ традиционных потребительских предпочтений и привычек, а также постоянных доходов, за счёт ко¬торых население покупает услуги.
Самой стойкой привычкой у населения, несмотря на введение ва¬лютного коридора, является хранение сбережений в твердой иност¬ранной валюте (в настоящий момент статика показывает уменьшение данного показателя). Это объясняется не только недоверием к националь¬ной валюте и государственным финансовым органам, но и просто удобством в расчётах и хранении. Отсутствие услуг, обеспечивающих удобное хождение национальной валюты, порождает массу проблем, связанных с пересечением границ бывших союзных республик, поез¬док за покупками и на отдых в другие суверенные государства.
Поэтому готовность пользоваться услугами ПОВ достаточно вели¬ка, хотя продление валютного коридора скажется на падении опера¬ций покупки-продажи и увеличении доли операций с чеками и кар¬тами кредитных союзов.
При территориальном размещении ПОВ следует учитывать готов¬ность клиентов расплачиваться потребительской валютой в предпри¬ятиях розничной торговли, куда традиционно стекается большая часть денежных запасов. Поэтому следует внимательно следить за оборотом этих предприятий. Годовой обзор выстроил их в следую¬щем порядке по готовности клиентов произвести рублёвые расчёты, расставшись с потребительской валютой:
- автомобильные дилеры;
- рестораны и другие подобные предприятия;
- специализированные магазины;
- продовольственные магазины;
- универсальные магазины;
- аптеки и медицинские учреждения;
- магазины отделочных и строительных материалов;
- мебельные и хозяйственные магазины. (В настоящий момент в связи с прекращением оборота иностранной валюты на территории РФ в качестве средства платежа этот список сильно уменьшился).
Из приведённого анализа экономической среды очевидны два об¬щих заключения. Во-первых, назначение сбора данных — создать относительно дешёвым способом подробную картину рынка, его со¬става, тенденции роста и сокращения. Во-вторых, данные можно и нужно получить наиболее дешёвым способом, а то и без затрат из вторичной, уже готовой к употреблению информации, которая даёт широкие характеристики значимых изменений в большей степени, чем специфические заключения.
Анализ внутренней ситуации в банке
Назначение данного раздела ситуационного анализа — выяснить как можно больше о Некотором Банке. Здесь отметим такие области, как: качество оборудования, профессионализм персонала, программа контактов с клиентами, технология предложения клиентам услуг бан¬ка, управленческий и административный персонал. Некоторому Бан¬ку будет трудно оценить свои сильные и слабые стороны, не посмот¬рев на своё отражение в зеркале рынка.
Важный источник информации, который обычно игнорируют, — внутренняя отчетность банка по проводимым операциям. Этот источ¬ник сведений обычно остаётся вне поля зрения по двум причинам:
1. Данная информация обычно собирается не для целей мар¬кетинга, а потому опускается в плановом процессе. Она как бы относится к «фискальной» информации, необходимой для бухгалтерских отчётов, для отчётов в вышестоящие и налоговые органы.
2. Даже если потенциал такой информации осознаётся руко¬водством, то нет попыток свести её в агрегированный вид (не разрабатывался финансовый план и методы его коррек¬тировки) для предоставления специалистам по маркетингу. Это означает, что одним из первых шагов ситуационного анализа должен стать внутренний анализ соответствующих данных о рынке, уже имеющихся в распоряжении (ретроспективный анализ). Надо разбираться с теми данными, которые уже присутствуют, и создавать схему доведения их до сведения соответствующих сотрудников.
Значительный объём данных для нужд маркетинга можно найти во вторичных источниках (под вторичными источниками понимают данные информационных бюллетеней, отчеты, публикуемые каким-либо органом или службой). Так как вторичные и внутренние источ¬ники значительно дешевле и не требуют больших затрат времени на их получение, их стоит использовать в первую очередь. Однако часто внутренние и вторичные источники — это устарев¬шая или неадекватная информация. В такой ситуации у банка нет альтернативы сбору первичных данных, либо специальной их обра¬ботке для конкретной цели ситуационного анализа. Информация о характеристиках потребителей и их предпочтениях, как и ранее представленная информация о конкурентах, часто получается как раз в результате рыночного исследования.
Формирование контроля над рыночной средой
Выполняя поставленные перед собой задачи и работая с показате¬лями, банк сталкивается с явно неподконтрольными факторами окру¬жающей обстановки. Экономические условия, действия конкурен¬тов, изменения в социальном и культурном уровне населения, поли¬тические и юридические изменения — всё это банк должен принять как данность, если собирается оставаться прибыльным. Однако, мо¬делируя, координируя, формируя определённым образом спектр сво¬их услуг, банк сам выбирает свой путь.
Рыночный комплекс услуг любой коммерческой структуры в целом подразумевает четыре относительно контролируемых компонента:
- продукты или услуги, которые она собирается предлагать на рынке (для ПОВ это работа с чеками, с картами кредитных союзов, с расширенным ассортиментом валют и операций с банкнотами);
- тарифы или расценки по этим услугам (комиссии за выдачу наличных денег по кредитным картам, курсы покупки-про¬дажи валюты и т. д.);
- систему доведения услуг до потребителя (местонахождение ПОВ, наличие банкоматов, обслуживание клиентов, не вы¬ходящих из автомобилей и т. д.):
- программу продвижения на рынок услуги или продукта (реклама через средства массовой информации, почтовая реклама, указатели, щиты, дисплеи, прямые контакты и т. д.).
Программа действий Некоторого Банка (стратегия и тактика) включает затем разработку рыночного набора компонентов таким образом, чтобы удовлетворить потребности целевой группы настоя¬щих и потенциальных клиентов (сегмента рынка), реализовать наме¬ченные задачи и достичь намеченных показателей.
Даже в небольшом банке возможности для разработки программы действий широки. Было бы слишком претенциозно заявлять, что есть процедура или формула, гарантирующая успех в формулировке стра¬тегии или тактики. Наиболее подходящая программа действий долж¬на быть основана на реалиях нашего рыночного положения.
Хотя программа действий должна базироваться на учёте факторов отечественной рыночной ситуации и на российском рыночном опыте, следует учесть несколько общих соображений:
а) разработка стратегии и тактики должна быть последова¬тельной, а не одновременной.
Нельзя одновременно разрабатывать стратегию и тактику. Руково¬дители банка должны вначале проанализировать все возможные под¬ходы, варианты решения заявленных рыночных задач и показателей. Только после того, как число возможных вариантов сократится, и ос¬танутся те из них, которые наиболее разумны и адекватны ресурсам банка, можно переходить к тактическим деталям. Для этого есть две причины. Во-первых, внимание к деталям, необходимое при выборе тактики, сужает диапазон стратегических вариантов. Надо стараться не упустить из виду потенциально доходную и менее затратную стра¬тегию. Во-вторых, сосредоточение на вопросах тактики отнимет вре¬мя управленческого персонала и деньги;
б) учесть все возможные стратегии.
Возможно, особенно часто встречающиеся ошибки при формаль¬ном рыночном планировании — упущение из виду альтернативных вариантов достижения банком своих задач и показателей. Лучший способ избежать этого — вовлечение в разработку стратегии несколь¬ких Человек. Помимо этого, существует Дополнительная выгода — тот, кто предложил стратегию, будет реализовывать её более ответственно;
в) стратегия и тактика должны иметь оценку в свете задач и ресурсов банка.
После того, как отобраны потенциальные варианты стратегии, каждый из них рассматривается в свете целей, задач банка, других маркетинговых стратегий, имеющихся ресурсов.
Руководство менеджментом должно определить, какие ресурсы банка (кадровые, финансовые, технологические) имеются для реа¬лизации предложенной стратегии;
г) тактика должна раскрывать каждый элемент набора ры¬ночных услуг.
Известно, что тактика — это конкретные инструменты реализа¬ции стратегического плана. Каждое положение тактики должно включать:
- описание услуги;
- тарифы на неё;
- схему доведения услуги до потребителя;
- инструкцию по работе для персонала.
В некоторых случаях, например при освоении новых видов услуг, нужно разработать все четыре элемента. В других случаях может по¬требоваться только один из них или описание нескольких факторов комплекса рыночных услуг. При этом важно не упустить какой-либо ключевой фактор рыночного комплекса, от которого зависит конеч¬ный успех тактики и стратегии;
д) должны быть определены соответствующие ресурсы.
Большинство программ действия требуют привлечения
←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6
|
|