Становление и развитие менеджмента в России

переоборудование завода?

СЛ: Это только внутренние резервы. Инвесторов со стороны не было, о помощи государства не могло быть и речи. Скажу больше, мы сталкивались с ощутимым противодействием и давлением со стороны чиновников, относившихся к нашим экспериментам с немалым подозрением. Спустя шесть-восемь месяцев после начала реформ я вынужден был даже закрыться информационно: слишком много кривотолков вызывали наши действия.

СФ: Подобные структурные преобразования, как правило, не обходятся без привлечения иностранных консультантов. СЛ: Консультантов мы стали приглашать лишь с 1992 года. Мы работали с целым рядом российских и зарубежных компаний, но ни те ни другие не участвовали в разработке самой модели реструктуризации. Мы сами ее создавали, а они лишь работали на поддержку и усиление. Нас в гораздо меньшей степени интересовали консультанты-эксперты, которые поставили бы диагноз и выписали рецепт. Предпочтение отдавалось "процессникам" - они в курсе, как "выковырять" из тебя, из твоей команды знания, которыми ты обладаешь, и направить их на решение проблем.

СФ: А где вы брали специалистов, способных провести столь серьезные структурные преобразования?

СЛ: Еще в начале нашего проекта я сказал себе: Ляпунов, в ближайшие годы рынок труда не даст тебе достаточного количества подготовленного персонала. Органический недостаток менеджмента и бизнеса в России заключается в том, что мы все неандертальцы в классическом бизнес-образовании. Поэтому оптимальный вариант - готовить кадры самим. Это, конечно, не исключает найма с рынка труда талантливых, подготовленных людей. Но их мало, а тех, кто есть, компании пытаются друг у друга переманить. И подчас мы получаем переоцененных обладателей степеней МВА, которые, пройдя обучение на кейсах, уверены, что могут эффективно управлять предприятием. Потом наступает разочарование как одной стороны, так и другой. Поэтому для меня было очевидно, что необходимо, конечно, привлекать людей, но основной упор надо делать на обучение тех, кто уже есть на предприятии. Для этого приглашали иностранных специалистов они, собственно, и занимались обучением персонала. Я сам примерно 10% рабочего времени стоял у доски с фломастером.

"Электротехника и приборостроение - это не та сфера, куда западный капитал хочет вкладываться"

СФ: В 2000 году ЗЭиМ вошел в холдинг РУСЭЛ, в составе которого российские предприятия электротехнической и энергетической отраслей. Зачем вам это было нужно?

СЛ: Войдя в состав РУСЭЛа, мы решили важную задачу: быть маленьким, чтобы оставаться адаптивным, и одновременно быть большим, чтобы тебя заметили ведущие игроки на рынке. В этом смысле укрупнение бизнесов становится рыночной тенденцией, а значит, насущной необходимостью. Ведущие мировые компании сосредотачиваются на предложении клиентам комплексных, "под ключ", решений. Чтобы сохранить конкурентоспособность, мы должны делать то же самое. Добиться этого можно только за счет концентрации разнопрофильных бизнесов, интеграции управленческих, технических и финансовых ресурсов. Благодаря участию в холдинге ЗЭиМ получил доступ к ряду крупных проектов федерального и международного уровня. Например, к проектам серии "Сахалин" по освоению нефтегазовых месторождений шельфа острова и к комплексной программе развития энергосистемы Сахалинской области.

Осваиваются и совершенно новые направления - сейчас холдинг активно занимается гостиничным бизнесом. Мы ведем проект по разработке и строительству островного гостиничного комплекса "Югра" на Черном море (в мире сегодня такихвсего восемь), участвуем в строительстве гостиницы и коттеджей для первых лиц в государственном комплексе "Дворец конгрессов" под Петербургом.

СФ: Каким образом выстраиваются взаимоотношения внутри холдинга?

СЛ: Основной принцип холдинга - максимальная свобода в бизнесе, вся "оперативка" полностью на руководстве конкретной компании. Такой подход позволяет наиболее эффективно контролировать развитиекаждого бизнеса, а управляющая компания определяет общую стратегию развития.

СФ: Кто, кроме ЗЭиМа, входит в РУСЭЛ?

СЛ: Холдинг объединяет сегодня более 20 заводов и компаний электротехнического сектора, приборостроения и технологически связанных с ними отраслей, где работают в общей сложности около 7 тыс. человек. Суммарный годовой оборот РУСЭЛа превышает $120 млн.

СФ: И какое место отводится ЗЭиМу в этом холдинге?

СЛ: Завод занимает в РУСЭЛе лидирующие позиции, а наш опыт используется для совершенствования бизнес-процессов и повышения качества менеджмента его участников.

СФ: Иностранных инвесторов привлекать не планируете для дальнейшего развития?

СЛ: Желание такое было и есть до сих пор, но реализовать его очень непросто. Электротехника и приборостроение - это не та сфера, куда западный капитал хочет вкладываться. Я уже пережил эпоху романтизма, когда договор о создании СП заключали после 15-минутных переговоров, чтобы затем оказаться в положении хрюшки из анекдота. Ей курица предложила создать СП. Договорились, ударили по рукам. А потом свинья спрашивает: "Что делать-то будем?" Курица отвечает: "Яичницу. Я буду яйца нести, а на твоем сале будем жарить". Так что сейчас мы очень тщательно просчитываем различные варианты.

Электротехников потеснили. Рынок электротехники и приборостроения в России на сегодня оценивается в $4-5 млрд в год. На протяжении 90-х годов объемы российской электротехнической промышленности стремительно сокращались. Так, в 1998 году по сравнению с 1990-м выпуск продукции в данной отрасли уменьшился в шесть раз. Однако уже в 2000 году объемы электротехнического производства составили 130% от уровня 1999 года. Правда, в следующем году рост несколько замедлился, составив 112,6% от уровня 2000-го. Объемы производства в приборостроении в 2000 году увеличились более чем на 18% по сравнению с 1999-м, однако уже в 2001-м снизились на 2%.

Несмотря на растущую емкость рынка, обусловленную высокой потребностью российских предприятий в обновлении обветшавших фондов, до сих пор мощности многих отечественных предприятий, работающих в данной отрасли, загружены не более чем на 50%. По данным ЗЭиМа, объем производства отечественной электротехники по итогам прошлого года снизился на 6,2%, приборостроительная отрасль "упала" на 9,1%. Это связано прежде всего с расширением присутствия на рынке западных компаний, таких как Siemens, ABB (оборот концерна в России, объединяющего здесь восемь предприятий, в прошлом году составил $126 млн), Alstom, Schneider Electric, Omron и т. д.

Среди российских компаний лидируют в отрасли концерн "Силовые машины" (принадлежит "Интерросу", включает в себя петербургские предприятия "Электросила", Ленинградский металлический завод, Завод турбинных лопаток и Калужский турбинный завод), ЗЭиМ, "Самараэлектрощит", Чебоксарский электроаппаратный завод, "Тулаэлектропривод", "Метран", Московский завод тепловой автоматики, "Мовен", "Элара", "Взлет", МЕРА и "Старорусприбор".

Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы.

1. Управление (руководство) предприятием включает в себя организацию работ (построение структуры и создание системы управления) и текущее управление, представляющее собой непрерывный процесс, состоящий из последовательности логически связанных управленческих функций.

2. Хорошая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкое управление предприятием представляют собой три тесно связанных между собой фактора, которые необходимы для успешной деятельности предприятия. Основой эффективной деятельности предприятия является его материальная база и персонал, а ключевым фактором — мотивация персонала.

3. Первый принцип эффективности управления состоит в том, чтобы оно было направлено на создание современной материальной базы и на формирование квалифицированного и заинтересованного персонала, причем в первую очередь оно должно быть направлено на мотивацию персонала.

4. Второй принцип эффективности управления состоит в организации работ, при которой структура соответствует внешней среде, технологии, стратегии и размеру предприятия, а система управления позволяет оперативно и гибко реагировать на складывающуюся ситуацию.

5. Третий принцип эффективного управления заключается в выполнении управленческих функций с применением известных в менеджменте и подходящих к данной ситуации школ и методов управления в процессе текущего управления предприятием. При этом особое внимание необходимо уделить системному и ситуационному подходам для учета влияния внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия.

Заключение

Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива русского менеджмента – движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.

Российский менеджмент должен учитывать христианские традиции. Бердяев отмечал, что «душа русского народа была сформирована православной церковью, она получила чисто религиозную формацию. Религиозная формация выработала некоторые устойчивые свойства, догматизм, аскетизм, способность нести страдание и жертвование во имя веры, устремленность к трансцендентному, которое относится то к вечности и иному миру, то к будущему, то к этому миру». Стремление к богатству все больше пронизывает различные слои общества и является определяющим стимулом