Стратегический маркетинг

выигрыш для од-ного есть проигрыш для другого.

Для анализа реакции конкурентов используется ме-тодика:

Реагируя на действия приоритетного конкурента, фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозиро-вать стратегии.

Она предполагает проводить анализ по трем факторам:

А) Снижение цены

Б) Усиление рекламы

В) Повышение качества

С позиции не тактического, а стратегического МА, сле-дует добавить остальные факторы, определяющие конкурен-тоспособность фирмы (товара): качество сервиса; затраты в сфере потребления товара. В условиях олигополистического рынка необходима система слежения за конкурентами, которая формируется после ответа на следующие вопросы:

1. Каковы основные цели конкурентов

2. Какова текущая стратегия для достижения этих целей

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свою стратегию

4. Каковы их вероятные будущие стратегии

Сильная взаимозависимость конкурентов на рынке мало привлекательна для, поскольку она ограничивает свободу дей-ствий фирмы. Чтобы избежать ее фирма может попытаться ли-бо дифференцироваться от конкурентов либо искать новые рынки товаров.

III. Монополистическая конкуренция

Конкуренты многочисленны и их силы уравновешенны, однако их товары дифференцированы, т.е. с точки зрения по-купателя они обладают отличительными качествами. Таким образом монополистические конкуренции происходит из стра-тегий дифференцирования.

Ситуация монополистической конкуренции предлагает дифференцированный товар, фирма получает внешнее конку-рентное преимущество. Приобретение рыночной силы защи-щает фирму и позволяет получать прибыль выше средне ры-ночной.

IV. Монополия

На рынке доминирует единственный изготовитель, кото-рому противостоит множество покупателей.

1. Монополия новаторов возникает на этапе внедрения товара на рынок в зарождающихся секторах, характеризую-щихся технологическими новациями.

2. Государственная монополия. Логика государственной монополии не прибыль, а общественные блага, но здесь отсут-ствует механизм рыночного контроля.

====2====

Конкуренция – это дин из главных источников МА воз-можностей. Чтобы воспользоваться такой возможностью сле-дует добиться конкурентного преимущества, предложить большую ценность потребителю, т.е. в основе конкурентного преимущества лежит устойчивое отличительное преимущест-во. Выявление возможности для конкурентного преимущества и определения стратегии его получения состоит из:

I. Выявление основы конкурентного преимущества.

II. Выявление имеющихся или складывающихся воз-можностей для получения конкурентного преимущества.

III. Разработка конкурентных стратегий с целью вос-пользоваться возможностями выявленными на II этапе.

IV. Предвиденье ответной реакции конкурентов.

Портер разработал теорию преимуществ конкуренции. В основе конкурентных преимуществ лежит два источника:

- Маркетинг и издержки

Преимущество в МА – это преимущество в товаре.

Преимущество в издержках - это преимущества благо-даря более низким производственным и МА затратам.

Где надо добиваться преимущества?

Добиваться преимущества надо на рынке или на его час-ти.

Стратегическое преимущество

Стратегические цели Преимущество в товаре Преимущество в издержках

Весь рынок Дифферен-циация (МА) Лидерство в затратах

Сег-мент КОНЦЕНТРАЦИЯ

1-й путь

МА преимущество на рынке в целом означает, что неко-торые свойства товара или услуги данной фирмы предпочти-тельней, чем у конкурентов.

Для создания МА преимущества необходимо использо-вать дифференцирование. Использование этой стратегии пре-следует одну цель – добиться большей приверженности потре-бителей, что может защитить фирму от конкурентов. Этот тип конкурентных преимуществ позволяет фирме удерживать це-ны на уровне обеспечивающем получение прибыли.

2-й путь

Преимущество в издержках на рынке в целом, означает способность производить и или продавать товары наименьши-ми, чем у конкурентов издержками. Такое преимущество по-зволяет фирме, либо поделиться с потребителем экономией по средствам установления более низких цен, либо использовать возросший доход для расширения МА. В любом случае конку-рентные позиции фирмы укрепляются. Данное преимущество достигается путем использования методов дифференцирова-ния по издержкам. Программа снижения затрат должна преду-сматривать обеспечение качества, в противном случае фирма не сможет сохранить конкурентное преимущество.

3-й путь

Найти защищенную рыночную нишу.

Однако неизвестно, как фирма сумеет сохранить свою нишу, прежде чем на нее посягнут крупные фирмы. Парадокс состоит в том, что чем лучше фирма обслуживает конкретную рыночную нишу, и чем эта ниша прибыльнее, тем выше веро-ятность того, что ей заинтересуются крупные компании. В ре-зультате фирма балансирует на достаточно тонкой гранью, между сохранением защищенной ниши и привлечения конку-рентов. Фирма доминирует в нише благодаря, либо превосход-ству товара, либо преимущества в издержках.

Преимущество в товаре следует добиваться если фирма может удовлетворить потребности рынка, такое преимущество возможно, когда товар появляется впервые, конкурентов на рынке нет или мало.

Преимущество в издержках можно добиваться на давно функционирующих рынках, где продажи стабильны или со-храняются. В этих условиях на рынке предлагается мало но-вых товаров, поэтому наиболее эффективный способ обеспе-чить себе преимущество на рынке в целом – это снижение за-трат и использование дополнительных доходов, либо для сни-жения цены, либо для уменьшения рекламных расходов.

Стратегия рыночной ниши подходит для небольшой фирмы, которая пытается сосуществовать с гигантами. Эта стратегия может быть использована более крупными компа-ниями, которые стремятся завоевать плацдарм в отрасли, в ка-честве основы для дальнейшего роста.

Независимо от того, добиваются ли фирма преимущества в товаре или издержках, на рынке в целом или на ее ниши, ре-зультатом как правило является более высокая прибыль. Но фирма не может добиваться преимущества использовав лишь один путь и игнорировать другой. Преимущество в издержках будет не прочным при игнорировании качества товара и на-оборот, преимущество в товаре бесполезно если он становится недоступно дорогим.

====3====

хотя фирмы могут выбирать различные способы дости-жения преимуществ над конкурентами, использование этих способов не всегда возможно. И они не всегда соответствуют ресурсам компании. Фирме следует оценить рынок и выбрать возможности получения преимуществ в конкуренции.

Следует оценить 3 фактора для выявления возможности конкурентного преимущества:

1. Степень привлекательности рынка.

2. Сильные и слабые стороны конкурентов на рынке.

3. Способность фирмы воспользоваться преимуще-ством над конкурентами.

Рис. Выявление возможности для получения конкурент-ного преимущества.

Сильная

Слабая

Высокая

Низкая

Высокая Низкая

Анализ перечисленных факторов позволяет выявить окно конкурентных возможностей фирмы, следовательно возмож-ность определяется в контексте конкуренции.

I. Степень привлекательности рынка.

Привлекательность рынка оценивается в соответствии с моделью Портера, путем анализа 5 сил конкуренции:

1. Внутриотраслевая конкуренция.

2. Новые конкуренты.

3. Конкуренты со стороны заменителей.

4. Влияние поставщиков.

5. Влияние потребителей.

Препятствия на пути доступа на рынок, т.е. это факторы ограничивающие выход компании на рынок. Они (+) если фирма уже существует на рынке, т.к. ограничивают вход на рынок и (-) для новых конкурентов.

Препятствия:

1. Наличие конкурентов имеющих преимущество в товаре или издержках.

2. Капиталовложения.

3. Необходимость добиваться экономии от масштабов производства.

4. Патентная защита.

5. Необходимость наличия соответствующей распределительной сети.

При наличии на рынке острой конкуренции, преимущества перед конкурентами уменьшается. Конкуренция, как правило, особенно возрастает, когда продажи в отрасли стабильны или сокращаются, конкуренты борются за уменьшающийся «пирог», доходы сокращаются. Фирмы не могут себе позволить разрабатывать товар на основе новаций в технологии. Большинство модификаций товара уже продублированы конкурентом, и товар считается устоявшимся.

Конкуренция обостряется также, когда снижаются возможности для уменьшения затрат. На зрелых рынках возможности для сокращения затрат ограничены, т.к. они уже были выжаты ведущими компаниями в результате снижения прибыли.

Конкуренция со стороны товаров заменителей.

Влияние покупателей. Иногда фирмы имеют дело с покупателями, которые занимают сильные позиции, которые заставляют снижать цены требуя более высокого качества. Такие действия крупных покупателей усиливают соперничество между их поставщиками и ведут к снижению прибыли, делая рынок менее привлекательным.