Стратегический маркетинг

привлекательным.

Сильные позиции крупного поставщика способны снизить привлекательность рынка для фирмы. Он может воспользоваться своей мощью, чтобы повысить цены или диктовать другие условия продажи товара, которые затруднят покупателю получение прибыли.

II. Сильные и слабые стороны конкурентов

Необходимо создавать систему слежения за конкурентами, для того, чтобы можно было получить конкурентное преимущество в борьбе с ними на привлекательных рынках.

III. Возможности фирмы.

Способности фирмы воспользоваться возможностями МА и слабыми сторонами конкурентов. Определяются сильные и слабые стороны фирмы. Инструментом для оценки возможности фирмы является МА аудит или МА ревизия.

====4====

Основные принципы достижения преимуществ над конкурентами:

1. Концентрация ресурсов. Их необходимо концен-трировать там, где они приносят максимальный эффект, поскольку ресурсы ограничены.

2. Маневрирование ресурсами. С целью скоординированного достижения общих целей, т.е. направление ресурсов на достижение целей фирмы, а не распыление их на второстепенные задачи конкурентной борьбы.

3. Перехватывание инициативы. Заключается в необходимости активно действовать, но не реагировать на изменение лишь внешней среды.

4. Планирование с достаточной гибкостью. С целью предвидеть возможные изменения условия действия конкурентов. Стремление получить преимущества путем гибких действий, предполагает способность предвидеть изменение во внешней среде и возможную реакцию конкурентов.

Фирмы могут разрабатывать стратегию для получения конкурентных преимуществ на основе МА (т) издержек и наличия рыночной ниши.

Существую две группы стратегий относительно конкуренции – это активная стратегия и стратегия реагирования. Оба вида делятся в зависимости от положения фирмы на рынке.

Активная страте-гия Реагирования стратегия Название

Расширение рын-ка, защита доли рынка, упреж-дающая Реагирование на вызов конкурен-тов Лидеры рынка

Лобовая, фланго-вая, окружение Следование за лидером Претенденты или последователи

Ниша на рынке, обход конкурен-тов Статус кво Избегающие конкуренции.

Лидеры

Стратегия расширения используется для увеличения спроса на номенклатуру (т) путем:

1) Демонстрации достоинств категорий товара, цель привлечь новых потребителей или побудить фактических потребителей, увеличить объем покупок.

2) Поиски новых применений товара.

Стратегия защиты доли рынка. Лидеры защищают свою долю превосходя конкурентов по расходам на рекламу и обеспечивают широкое распределение своей продукции. Такая стратегия подходит для лидера т.п. он оперирует более высокой нормой прибыли, а следовательно располагает большими ресурсами для переманивания покупателей у конкурентов.

Упреждающая стратегия. Т.е. предвидит приход конку-рентов на рынок и препятствует этому.

Реагирования. Проблема состоит в том, что данная стратегия оставляет инициативу конкурентам, гибкость действий требует наличие вариантов плана с целью предвидеть шаги конкурентов, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию.

Претенденты (Олигополия).

Лобовая стратегия. Конкурент непосредственно бросает вызов лидеру рынка, стремится выйти в лидеры рынка. Данная конкуренция лишена смысла, если у претендента отсутствуют преимущества в товаре или в издержках. Сопряжена с риском, поскольку провоцирует ответный удар.

Фланговая стратегия. Лидеру бросают вызов в облас-тях, которые в данный момент не являются объектом конку-ренции. Многие фирмы прибегают к альтернативам, чтобы прощупать слабые места на флангах, ибо прямой вызов риско-ван. Эта стратегия предполагает выявление потребностей по-требителя, которых лидер не заметил и выпуск совершенство-вания т. для удовлетворения этих потребностей. Она не лише-на риска если лидер быстро наносит ответный удар.

Стратегия окружения. Это вызов лидеру на всех фрон-тах сразу, через краткие промежутки времени, это прогрессив-ная форма поведения, которая требует наличия у атакующих значительных ресурсов.

Стратегия следования за лидером. Означает копирова-ние его действий. Этот способ минимизирует риск ответного удара, который существует при прямом и косвенном вызове лидеру. Однако, тот, кто следует за лидером должен обеспе-чить определенное преимущество для потребителей в обслу-живании, расположении, удобстве или цене. В области цено-образования типичная стратегия – это следование за лидером. Стратегия несет в себе риски, нецелесообразно точно копиро-вать стратегии лидера (ошибки).

Стратегии уклонения от конкуренции.

Стратегия ниши. Один из основных путей к конкурент-ному преимуществу. Она предполагает поиск рынков, которые слишком специализированы или малы чтобы привлечь лиде-ра. Концентрация на определенном сегменте, ориентация на определенный ценовой сегмент, концентрация на географиче-ском сегменте. Риск в том, что ниша может оказаться доста-точно прибыльной для того, чтобы привлечь лидера.

Стратегия обхода конкурентов. Предполагается не уча-ствующие в конкуренции товары или предполагается выход на не конкурентные рынки.

Статус Кво. Предполагает отказ от участия в конкурен-ции.

=====5====

Последний этап получения преимуществ в конкурентной борьбе, это попытка предвидеть реакцию конкурентов. Фирма обязательно должна предвидеть реакцию конкурентов в ответ на свою стратегию. Это и означает упреждающий подход, по-скольку предполагаемая конкурентов влияет на стратегии фирм. Фирма может выбрать подходящую стратегию на осно-ве своей оценки реакции конкурентов с использованием ана-лиза ожидаемой ценности. Это предполагает учет:

1. Альтернативных стратегий компаний.

2. Возможность реакции конкурентов.

3. Вероятность той или иной реакции.

4. Влияние стратегии компании на ее прибыль.

Оценка наилучшей стратегии МА с учетом реакции кон-курентов.