Стратегическое планирование

1.2. Сущность и функция стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фун-даментом, на котором строится вся система управленческих функций, или ос-новой функциональной структуры системы управления. Стратегическое плани-рование является инструментом, с помощью которого формируется система це-лей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и ре-шений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечи-вающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого опре-деления такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая по-зволяет фирме достичь своих целей (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Логика стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помо-щью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйствен-ной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организа-ционные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 1.2). К ним относятся: распре-деление ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регу-лирование, организационные изменения. [8,221]

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование рас-пределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, инфор-мационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек произ-водства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Рис. 1.2. Функциональная структура стратегического планирования

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся ры-ночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйст-венный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преиму-ществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеет-ся, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования со-стоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возмож-ности посредством создания соответствующего механизма адаптации предпри-ятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласова-ние усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, це-хов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Де-композиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделе-ниями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического пла-на должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и испол-нителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отве-чающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает форми-рование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегиче-ского планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в прове-дении различных организационных преобразований на предприятии: перерас-пределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей дос-тижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организацион-ные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся си-туацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом ор-ганизационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

• Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способ-ность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительско-го спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стра-тегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно вы-явить необходимость и возможность изменений в фирме.

• Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в услови-ях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется боль-шим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они пред-ставлены многообразием переменных параметров, характеризующих компа-нию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

— Готовности работников аппарата управления реагировать на тенден-ции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

— Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации извест-ных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

• Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. По-иск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

• Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные ме-тоды. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно ве-лик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследова-ния операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ)

• Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезны-ми. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практиче-ской деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, заня-тые реализацией стратегии, должны знать технологию.

1.3. Структура стратегического планирования

На рис. 1.3. представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую со-вокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вы-текающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

1 2 3 4

5 6 7 8

Рис. 1.3. Структура стратегического планирования