цели, — это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влия¬ния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, пра¬вительственные учреждения, местные органы управления, общественные ор¬ганизации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значи¬мость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учи¬тываются также при выработке исходных целей компании.
9
Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стра-не и за границей) окружающая среда, а также внутренние возможности и резуль-таты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анали¬за часто суммиру-ются в разделе плана маркетинга под названием «8^0Т (СВОТ)-анализ». В ре-зультаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемо-го спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в по¬следующих разделах плана маркетинга VCTанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы марке¬тинга.
Схема 1. Процесс стратегического планирования
Каждый руководитель должен представлять себе, как должно осущест¬вляться стратегическое планирование (схема 1).
Глава II. Процесс стратегического планирования. 2.1. Миссия предприятия
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии не-возможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленче¬ских решений. Если же руко-водители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтерна¬тивы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбро-су усилий и нечеткости целей.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ори¬ентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Определение миссии необходимо для того, чтобы верно принимать «крити¬ческие» решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть отражено долго-временное ведение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, ко-торая отличает организацию от подобных ей.
Основными вопросами, на которые необходимо получить ответ при опреде-лении миссии должны быть следующие:
- Что есть наш бизнес? - Чем должен быть наш бизнес? Эти вопросы являются основой для миссии. Формирование миссии включает в себя:
•^ Выяснение какой предпринимательской деятельно¬стью занималась и занимается фирма; это необходимо учитывать, т.к. каждая фирма имеет свою историю, те задачи и стратегии кото¬рые стояли в прошлом, свои ошибки и побе-ды. И чтобы не наделать опять ошибок и приумножить свои победы, фирма должна все про¬анализировать: свое нынешнее поведение и свое прошлое.
•> Определение рабочих принципов фирмы под давле¬нием внешней среды; среда диктует возможности для развития, но среда может и сдерживать развитие. Поэтому фирма должна опре¬делить все факторы окружающей среды перед разработкой миссии.
Могут быть трансформированы. > Обеспечивают направления развития для всей организации, т.е. на базе целей организации разрабатыва-ются более специфиче¬ ские и детальные цели низших уровней организации. В этом случае, каждый менеджер знает как его цели связаны с целями более высо¬ кого уровня. > Обосновывают приоритеты организации на пер-спективу. > Могут облегчить менеджменту контроль, т.к. они обеспе¬ чивают стандартами, которые позволяют оценить достижения орга¬ низации. Организационные цели необходимы во всех областях, которые могут влиять на достижения и долговременную VCTойчивость предприятия.
2.3. Стратегия организации
Сформулировав миссию и преобразовав ее в цели организация опреде-лила куда она желает направляться.
Следующая управленческая задача разработать план как двигаться, т.е. на-правление уже выбрано. Этот план лежит в основе стратегии организации.
Роль стратегии в стратегическом планировании - обеспечить четко сформули-рованную, ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конку¬рентную пози-цию.
Стратегия должна быть максимально ясной.. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать VCTановление приоритетов, рас¬ пределение ответственности, временной и производственный графики, под- держидко-кристалическиху продвижения и потребности в обучении персона¬ ла.) Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара (X), дополнительные средства будут выделены на ди¬ зайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать бо¬ лее четкие направления деятельности. Доля на рынке товара (X) должна быть -^ увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привле¬ кательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлече¬ ния 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улуч¬ шения его внешнего вида без увеличения издержек.
Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетин-га, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.
18
Часто фирма выбирает стратегию из двух и более воз^оз^ых вариан¬тов. На-пример, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара че-рез интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; предста-вить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоордини¬ровать все эти элементы марке-тинга.
Каждая из альтернатив открывает различные возможности для марке-тологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, бази-рующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная цено-вая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимущест-вах размещения, трудно копировать в силу дли¬тельных сроков аренды и недос-тупности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окру¬жающей среды.
На уровне компании можно выделить следующие основные стратегии: 1. Погло-щения. 2. Слияния. 3. Открытия филиала в стране или за рубежом. 4. Приобрете-ние акций других компаний.
5. Налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с другими компаниями.
6. Вертикальная интеграция - приобретение смежных компаний (на-/ пример, поставщиков, дилеров).
Из этих обших стратегий вытекают стратегии по отношению к кон¬кретным рын-кам сбыта и выбор альтернативных стратегий в этом случае осуществляется в соответствии с матрицей товарных рынков.
Матрица возможностей по товарам/рынкам
Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использо¬вание четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка то¬вара и диверси-фикация (рис. 2)
Рис. 2. Матрица возможностей по товарам/рынкам
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможно¬сти компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут со-четаться.
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на сущест¬вующих рын-ках при помощи интенсификации товародвижения, наступатель¬ного продвиже-ния и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает
20
сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных по¬требителей.
Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стре¬мится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демо¬графических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо из¬вестной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремит¬ся увеличить сбыт суще-ствующих товаров на рынках или побудить потреби¬телей по-новому использо-вать существующую продукцию. Она может про¬никать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетво-рен; по-новому предлагать существую¬щие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.
Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разраба-тывает новые или модифицированные товары для сущест¬вующих рынков. Она делает упор