Пример: Транспортная логистика
Я ищу:
На главную  |  Добавить в избранное  

Маркетинг /

Стратегическое планирование

←предыдущая следующая→  
1 2 3 



Скачать реферат


упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, ло-яльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбы¬та; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала че-ресчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск но-вых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределе¬ния, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора орга-низацией одной из перечисленных выше страте¬гий лежит: соответствие страте-гии нашей миссии, внутренние возможности организации и естественно окру-жающая среда.

2.4. План-портфель.

Хозяйственный портфель — совокупность отдельных направлений деятель-ности и продуктов организации. Анализ хозяйственного портфеля — инстру-мент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает раз-личные направления сво¬ей хозяйственной деятельности с целью вложения ресур-сов в наиболее при¬быльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направ¬лений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифициро-вать страте¬гические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой явля-ется сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую ли-нию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем кри-териям: 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, по¬требителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факто-ры, которые определяют успех на рынке. Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществ¬ляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в дан¬ной отрасли. Первый, наиболее широко распространен-ный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной фирмы — БКГ); второй — решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «Сепега1 Е1ес1пс» или

Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназна¬чена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: от¬носительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста тзынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 3). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они назы¬ваются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ харак¬теризуются высоким значением параметра Х и низким — У, то они называ¬ются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств орга¬низации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и

Рис. 3. Матрица Бостонской консультационной группы высоком — У СХЕ называются «трудными детьми», их надо специаль¬но изучать, чтобы VCTановить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звез-ды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ на-зываются «неудачниками», от них надо по воз¬можности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помо¬щью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыноч¬ной доли, а может быть — снятия с производ-ства какого-то продукта. Решетка планирования СХЕ (рис. 4) используется при оценке привле¬кательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Рис. 4. Решетка планирования СХЕ Индекс силы позиции определя-ется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффектив-ности работы сотруд¬ников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с уче-том размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеот-раслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отрасле-вых за¬трат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Использу-ются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересече

ние линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, об-разует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация долж-на инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максималь¬но возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они об¬ладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на те¬кущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основы¬ваются преимущест-венно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Заключение

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирова¬ния. В России в настоящее время также применяется стратегическое плани¬рование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связан¬ное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда не-понятно. Такие вопросы в России задают не часто. Сведение стратегии к при-были не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем ми¬ре уже считается, как стратегия второго плана. Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось выве-зет. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководи-телей осуществлять стратегическое планирование. Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приноси-ли прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществ-лять стратегическое планирование своей деятельности.


←предыдущая следующая→  
1 2 3 



Copyright © 2005—2007 «Mark5»