←предыдущая следующая→
1 2
эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без сущест-венной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руко-водители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уде-ляли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического плани-рования от руководителей организации всех уровней. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориенти-рованными на рынок и на создание структур стратегического менеджмен-та, приобретает форму поиска “золотой середины” между централизацией и децентрализацией властных функций.
Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централи-зованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрали-зованным оперативным управлением.
Организационные структуры, способствующие реализации принци-пов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического ме-неджмента. для целей усиления функции стратегического управления ис-пользуют:
• группы нововведений;
• программно-целевой подход;
• матричные структуры.
Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании орга-низационных структур управления организациями.
В ней в полной мере реализуются принципы:
централизации разработки стратегии;
децентрализации процесса ее реализации;
обеспечение гибкости управления;
обеспечение адаптивности управления;
вовлечение в процесс управления широкого круга менедже-ров всех уровней.
Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения (рис.1, см. Приложение). В основу организационной струк-туры управления АО положена концептуальная модель диверсифициро-ванной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:
• Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внеш-ней среде;
• Реализовать систему стратегического управления, способст-вующую эффективной деятельности организации в долгосроч-ной перспективе;
• Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производст-вом;
• Повысить оперативность принимаемых решений;
• Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклату-ру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентноспособность фирмы.
Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления АО (или другой структурой, соответствующей ор-ганизационно-правовой форме фирмы). По мере перехода на новую струк-туру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производст-вом и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управле-нии экономикой и финансами организации в целом.
Особенностью этой модели организационной структуры является вы-деление в составе организации стратегических хозяйственных подразде-лений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональ-ным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое СХП должно иметь свою соб-ственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора.
Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегиче-ского управления в организации, образуют отдел стратегического плани-рования на высшем уровне управления и совокупность СХП, в состав ко-торых входят собственные службы стратегического планирования.
Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического планирования:
A) Сильная центральная служба планирования, разрабатываю-щая стратегии для всей организации и ее подразделений;
B) Центральная служба планирования, обеспечивающая страте-гическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и подраз-делений организации;
C) Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку страте-гии полностью возлагается на руководителей СХП.
Выбор той или иной структуры стратегического планирования опре-деляется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и тради-циями планирования и т.п.
В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стра-тегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управ-ление производством. Все ЦП можно подразделить на 2 группы: ЦП, во-шедшие и не вошедшие в состав СХП.
ЦП, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хоз. расчета различной степени самостоятель-ности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдель-ных юридически самостоятельных образований, если это оправданно эко-номически.
ЦП, не вошедшие СХП, также можно разделить на 2 группы: дочер-ние фирмы организации различных организационно-право¬вых форм, об-ладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредст-венно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хоз. расчета.
Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное “переливание” кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ря-да функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую оче-редь, в области экономики и финансов.
Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обо-стрение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Рис.1
Руководство
организации
функциональные службы
организации
отдел стратегического
планирования
Стратегические
хозяйственные
подразделения
Центры при-были
(ЦП) Юридически са-мостоятельные
ЦП Хозрасчетные
ЦП
Список использованной литературы
1. Менеджмент организации, М., 1995
←предыдущая следующая→
1 2