Общая концепция стратегического управления

- 26 -

3 ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи-

вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко воз-

росло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей

среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя,

возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глоба-

лизация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для

бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие ин-

формационных сетей, делающих возможным молниеносное распростране-

ние и получение информации, широкая доступность современных тех-

нологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других

причин привели к резкому возрастанию значения стратегического уп-

равления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует,

так же как и не существует единого универсального стратегического

управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и про-

цесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зави-

сит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциа-

ла, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара

или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и

еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагаю-

щие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принци-

пах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического

управления.

3Суть стратегического управления заключается 0 1в том что в орга-

1низации, с одной стороны, существует четко организованное комп-

1лексное стратегическое планирование, с другой, структура управле-

1ния фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и

1построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии

1для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов

1реализации этой стратегии через систему планов.

1Стратегическое управление связано с 0 _постановкой целей . органи-

зации и _с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей

_средой ., которые позволяют ей добиваться поставленных задач и со-

- -

ответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обес-

печивает достижение целей организации в будущем, является одним

из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления являет-

ся внутренняя структура и организационные изменения, обеспечиваю-

щие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются

ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами 1 стратегическое управление

1имеет ряд недостатков и ограничений на использование, 0которые

указывают нате, что и этот тип управления, равно как и все дру-

гие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и

для решения любых задач.

_Во-первых, . стратегическое управление уже в силу своей сущ-

ности не дает да и не может дать точной и детальной картины буду-

щего.

_Во-вторых, . стратегическое управление не может быть сведено к

набору рутинных процедур и схем.

_В-третьих, . требуются огромные усилия и большие затраты вре-

мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществлять-

ся процесс стратегического управления.

_В-четвертых, . резко усиливаются негативные последствия ошибок

стратегического предвидения.

_В-пятых, . при осуществлении стратегического управления зачас-

тую основной упор делается на стратегическое планирование. На са-

мом же деле важнейшей составляющей стратегического управления яв-

ляется реализация стратегического плана.

Таким образом 1деятельность по стратегическому управлению

1направлена на 0 _обеспечение стратегической позиции ., которая обеспе-

чит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся усло-

виях. 1Его задачи состоят 0 в том, чтобы _выявить необходимость и

_провести стратегические изменения в организации; создать органи-

_зационную архитектонику, способствующую стратегическим изменени-

_ям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегичес-

_кие изменения.

1Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес-

1кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов,

1логически вытекающих (или, следующих) один из другого. 0Однако су-

- -

ществует устойчивая обратная связь и соответственно обратное вли-

яние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это

является важной особенностью структуры стратегического управле-

ния. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов

( 2рис.10).

L(+)

┌─────────────┐ ┌─────────────┐

│ Определение │ │ Определение │

│ миссии ├┤ и выбор │

│ и целей │ │ стратегии │

└─────A───────┴╥════════╥┴───────A─────┘

│ ║ АНАЛИЗ ║ │

│ ║ СРЕДЫ ║ │

┌─────V───────┬╨════════╨┬───────V─────┐

│ Оценка и │ │ │

│ контроль │ │ Выполнение │

│ выполнения ├┤ стратегии │

│ стратегии │ │ │

└─────────────┘ └─────────────┘

2Рис. 0 21: 0 1Схема стратегического управления 0.

_ 2Анализ среды. . 0 Анализ среды обычно считается исходным процес-

сом стратегического управления, так как обеспечивает базу для оп-

ределения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий

поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих це-

лей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макро-

окружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда.

_Анализ макроокружения .включает изучение влияния таких компо-

нентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и

управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; со-

циальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и

технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

_Конкурентная среда . анализируется по ее пяти основным состав-

ляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потен-

циальные новые конкуренты; производители возможной замещающей

продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции

ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возмож-

- -

ностей.

Анализ _внутренней среды . вскрывает те внутренние возможности

и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурент-

ной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет

лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать мис-

сию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не толь-

ко производит продукцию для окружения, но и обеспечивает сущест-