←предыдущая следующая→
1 2
Государственный комитет по высшему образованию
Государственная академия управления им. Серго Орджоникидзе
Кафедра менеджмента
Доклад
по дисциплине “Основы менеджмента”
Тема: Анализ альтернатив и выбор стратегии
Выполнил: студент ФМ 3-1
Кажева Ю.В.
Москва 1996
Анализ альтернатив и выбор стратегии
П
роцесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
Современная концепция стратегического планирования предусматри-вает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стра-тегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе ре-шения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позво-ляет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и тех-нологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкуриро-вать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с кото-рой собирается выйти на рынок в данной области.
Выбор стратегии — центральный момент стратегического планиро-вания. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:
Понизить цены на продукцию.
Продавать товар через большее число магазинов.
Представить на рынок новую модель.
Через рекламу представить более привлекательный образ това-ра и т.д.
Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом органи-зация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство органи-заций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развиваю-щихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.
Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия вы-бирается организациями реже всего. Для нее характерно установление це-лей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения при-бегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой лю-бое сочетание рассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких от-раслях.
Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных ва-риантов.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Существует несколько методических подходов к планированию стра-тегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. На рис.1 (см. Приложение) представлена матрица “возмож-ностей по товарам/рынкам”, которая дает представление о концепции об-щей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватно-сти целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Квадрант I показывает направленность стратегии организации на су-ществующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом эконо-мии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремит-ся расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентноспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится рас-ширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рын-ки.
Квадрант III — означает направленность стратегии на разработку но-вых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.
Квадрант IV — стратегия диверсификации.
Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку но-вых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискован-ной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупа-телей.
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они ред-ко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Ча-ще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.
Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы до-вести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития орга-низации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого исполь-зуют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.
Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффек-тивность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама форму-лировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длитель-ное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубо-кое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтер-натива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны прини-маться во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стра-тегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Рис.1
Т РЫНКИ
О существующие новые
В сущест I Стратегия — “улучшай то, что III Стратегия развития рынка
А вующие ты уже делаешь”
Р но II Стратегия разработки новых IV Стратегия диверсификации
Ы вые продуктов
Список использованной литературы
1. Менеджмент организации, М., 1995
Государственный комитет по высшему образованию
Государственная академия управления им. Серго Орджоникидзе
Кафедра менеджмента
Доклад
по дисциплине “Основы менеджмента”
Тема: Структура управления организацией, ори-ентированная на решение стратегических проблем
Выполнил: студент ФМ 3-1
Голубев А.А.
Москва 1996
Структура управления организацией, ориентированная на реше-ние стратегических проблем
Б
олее чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность.
←предыдущая следующая→
1 2
|
|